Так что же дальше?

30.10.2025

Так что же дальше?

Фиговский Олег и Валерий Гумаров (Израиль – Россия)

Главной проблемой России
является отсутствие эффективной
системы государственного управления.
/ Герман Греф

1. В помощь прогнозистам

Точность прогноза определяется временем. Необходимость прогноза обусловлена желанием знать события будущего. Сбудется он или нет – судить нашим потомкам, ну, или нам самим по прошествии лет, если прогноз не долгосрочный.

Научный прогноз служит ориентиром движения общества по пути научно-технического прогресса. Предсказание тенденций развития науки и техники на основе имеющейся о них специфической информации и достигнутого уровня осуществляется двумя способами:

1) на основе экстраполяции их поведения в прошлом и настоящем;

2) на основе статистической обработки мнений экспертов по конкретным вопросам и областям знаний.

Прогнозист должен учитывать не только состояние науки и техники, но и общественно-политические условия, в которых прогнозу предстоит сбываться. Или не сбываться, что сильно зависит от «среды обитания» объекта прогноза. В этом плане прогнозист должен чётко представлять себе настоящее и будущее состояние общества, в котором предстоит осуществляться прогнозу.

В помощь прогнозистам здесь приводится статья Михаила Козлова «Рассуждения о целесообразности перехода к субъектно-ориентированной экономике разумного потребления». Итак, видение будущего от Михаила Козлова.

«Определение нового этапа развития экономики как постиндустриального страдает неопределённостью, и оно указывает лишь на то, что это уже другая экономика. Такое промежуточное определение настало время заменить на более конкретное. Новый этап экономического развития можно определить как субъектно-ориентированная экономика разумного потребления. А формируемое новое общество, переходящее от общества массового потребления товаров к обществу потребителей интеллектуальной продукции, выполняемой по индивидуальному заказу, можно определить как креативное общество – общество Творцов.

Кто-то может задаться вопросом – откуда взять средства на реализацию предложенного перехода на субъектно-ориентированное производство и посчитать идею утопической. Недогадливому читателю можно напомнить о том, что одному проценту населения принадлежит больше половины богатства мира. Из этого и множества других примеров нерационального использования располагаемых обществом ресурсов виден достаточно мощный источник, который при оптимальном использовании позволит реализовать такой переход.

Более того, правильно выбранная стратегия развития может эффективно помочь решить множество кажется не связанных между собой проблем. Таких как обеспечение полной занятости населения, демографической оптимизации, перспективы развития молодёжи, мотивации к творческому труду, дискриминации по возрасту, восстановление экологии и снижение экологического риска, ресурсосбережение, нейтрализация возможной сингулярности, обеспечение устойчивости и безопасности развития цивилизации и многих других проблем.

Экономика субъектно-ориентированного производства и потребления хорошо согласуется с новыми технологиями, которые являются мощным стимулом децентрализации производства и нацелены на удовлетворение индивидуальных потребностей.

Эта экономика будет обладать большими преимуществами и колоссальными возможностями. В недалёком будущем не потребуются большие предприятия для производства любых видов продукции. Такие предприятия станут техническим анахронизмом. В результате будет постепенно снижаться влияние крупного капитала на экономику и уменьшаться неравенство в обществе.

Развитие альтернативной «зелёной» энергетики и сокращение затрат в технологиях её генерации в недалёком будущем может сделать её основным источником энергии на Земле. Уникальные возможности децентрализации и соответственно выработка электроэнергии непосредственно рядом с её потребителем может привести к исчезновению крупных электростанций и, таким образом, обезопасить общество от возможности крупных аварий.

Современные средства информационных технологий позволяют производить обмен информацией между людьми на больших расстояниях в реальном масштабе времени, обеспечивают доступ к огромному объёму накопленных за многие века знаний и дают удобные возможности дистанционного обучения, в том числе и индивидуального, по множеству направлений человеческой деятельности. А также позволяют производить дистанционный контроль и управление, и осуществлять онлайн маркетинг.

Обладая неоспоримыми достоинствами, глобальные сети Интернет в то же время создали определённые технологические и социальные проблемы для общества. Это связано с тем, что они дают возможность лёгкого несанкционированного доступа к управлению предприятиями, крупными энергетическими системами и другими системам жизнеобеспечения, банками или системами государственного управления. Кроме того, дают широчайшие возможности манипуляцией поведением практически каждого индивидуума, забывая при этом о мудром библейском принципе, что «каждый человек – целый мир», и в этот мир произвольный доступ не желателен.

Несовершенство интернет-технологий во многом связано с их молодостью. И для их адаптации к общественным потребностям понадобится переход на новые технологии обмена, преобразования и защиты данных, принципиально отличные от современных. Такие преобразования должны осуществляться по всей иерархической цепочке обмена данными вплоть до уровня индивидуального пользователя. Это позволит создавать необходимые барьеры (фильтры) на пути информационных потоков. Таким барьером со стороны потребителей могут быть субъектно-ориентированные системы обработки данных, сопряжённые со стандартными протоколами взаимодействия с сетями Интернет

При переходе к субъектно-ориентированному производству, по-видимому, придётся изменять существующие правила интеллектуальной собственности, которые являются одним из сдерживающих факторов внедрения технологий для такого индивидуального производства, дают явное преимущество крупным монополистам по отдельным технологическим направлениям и ограничивают возможности мелких производителей. Эти правила, включая патентование, архаичны и мешают фиксации и продвижению идей. Для решения этой проблемы рассматривается переход к цифровой Бирже идей, которая будет работать на основе распределённой базы данных Blockchain. Применение платформы Blockchain позволяет осуществлять цифровой нотариат, как изобретений, так и публикаций, которым присваивается регистрационный номер, и они размещаются на сайте Биржи. Так фиксируется потенциальный приоритет идеи.

Одним из отличительных признаков цифровой Биржи идей является уход от традиционной трудоёмкой и неэффективной системы рецензирования каждого поступившего материала, претендующего на новизну и полезность, к рецензированию, выполняемому на стороне потребителя с помощью его индивидуальной системы субъектно-ориентированной обработки информации и оценки их новизны и полезности. Создание субъектно-ориентированной системы рецензирования и отбора информации возможно на основе наработок в областях интеллектуальных информационных технологий. Подобная система должна включать в себя активную систему криптографической защиты информации и антиспамовую и антитроллинговую фильтрацию.

Использование системы субъектно-ориентированной обработки информации может оказать существенную помощь в творческой деятельности каждого производителя индивидуальной продукции, облегчая его труд, повышая качество и надёжность работы.

Переход от массового производства к изготовлению продукции, выполняемой по индивидуальному заказу, позволит создать общество Творцов и разрешит будоражащую общество проблему грядущей сингулярности и доминирования искусственного интеллекта (ИИ) над человеком. В таком обществе системы ИИ в качестве интеллектуального инструмента станут помощником человека, выполняя множество рутинных работ, которые они смогут делать значительно лучше, чем их хозяин, и предоставят человеку время для занятия творческой работой. Без такого изменения в обществе человеческий вид может не выжить в конкуренции с совершенствующимся ИИ и не сможет сделать ИИ своим послушным инструментарием.

Следует отметить рациональность эволюционных процессов, направленных на создание отличающихся между собой индивидуумов. Наделённые с одной стороны самосознанием и чувством уникальности, близком к эгоцентризму, они с другой стороны не могут существовать без коллектива и общения с себя подобными. При этом субъектно-ориентированные матрицы эмоций индивидуумов, влияя на индивидуальные потребности, сформированные по ним цели и принятые соответствующие им решения, стимулируют во многом иррациональное поведение, что позволяет им решать в условиях неопределённости те задачи, которые не под силу современным ИИ. И будем надеяться, это обеспечит им и в будущем преимущество над самыми совершенными системами ИИ.

Индивидуальная трудовая деятельность станет семейным делом, что укрепит семейные отношения и будет способствовать разрешению демографического кризиса. И это, в частности, может позволить разрешить такую болезненную проблему для Европы, как необходимость использования труда эмигрантов, приводящую к деструктивным процессам в обществе. В такой семье, при использовании всех технологических достижений, будет накапливаться и передаваться следующим поколениям опыт и вырабатываться свой особый «фирменный» стиль создаваемых изделий.

С использованием коммуникационных технологий могут формироваться локальные группы, состоящие из мастера и подмастерьев, находящиеся в разных частях мира. Общение в унифицированной роботизированной среде позволит Мэтру – мастеру передавать свои знания ученикам. И особенно важно – при создании этой группой в результате общения уникальной продукции будут совершенствовать свои навыки все от подмастерьев до Мэтра.

Выработанные общецеховые правила ведения дела («цеховой кодекс чести») и конкуренция мастеров в онлайн пространстве станут наилучшим средством обеспечения качества выполняемой работы.

Темп жизни, по сравнению с современным, станет более гармоничен с природой человека и обеспечит ему комфортные условия для творческой деятельности. Предоставляя для этой деятельности значительно большее время, чем для выполнения стандартной работы, а иногда даже позволяя полное отключение от внешних раздражителей с погружением мозга в дефолтное состояние для консолидации полученной информации и выработки взвешенных решений. Такую эволюционную смену временного уклада можно охарактеризовать фразой «Бытие определяет сознание, а сознание формирует новое бытие».

Общество уйдёт от идеологии, исповедующей стремление к экстремальному физическому развитию в отдельных видах спорта всевозможными допинговыми ухищрениями, к оптимальному всестороннему развитию. Зачем, по сути, соревноваться в скорости с созданным им же в себе в помощь таким интеллектуальным инструментом, как самоуправляемый автомобиль, или с домашним роботом в подъёме тяжестей и физически изматывать себя, укорачивая этим жизнь? Ведь можно будет оптимизировать процедуру физических упражнений и обеспечить себе полноценную физическую радость тела на длительный период. Перед обществом будет стоять задача гармоничного физического развития каждого индивидуума, как для сохранения здоровья, так и для усиления творческого потенциала. В результате принципиально изменятся форма соревнований и появятся новые виды игр.

При наличии развитых информационных услуг в условиях работы децентрализованной экономики субъектно-ориентированного производства и потребления появится возможность ухода от традиционной цепочки удовлетворения общественных потребностей Товар – Деньги – Товар и перехода к отношениям Продукт – Продукт. Наличие Денег в качестве универсального товара приводит к непродуктивным затратам в экономике и деструктивно влияет на функционирование реальной экономики. Для ухода от жёстко централизованной денежной системы и возврата в некоторой степени к натуральному обмену товаров, ресурсов и услуг можно рассмотреть применение децентрализованной электронной системы обмена на основе технологий Blockchain. Такая система обмена позволит сделать реальными экономические отношения, адекватными наличию материальных и интеллектуальных ресурсов. Это даст возможность исключить спекулятивные операции и, таким образом, сделает экономику значительно более робастной и эффективной.

Децентрализация производства, возможности альтернативной энергетики и информационных технологий делают возможным уход от неудобства проживания в крупных городах и позволяют создавать небольшие города на основе новых технологий строительства, в которых можно совместить комфортное проживание с возможностью заниматься широким спектром деятельности. Современные технологии позволили создавать умные дома, и следующим шагом будет создание разумных городов, построенных по технологиям замкнутого цикла в обеспечении их жизнедеятельности. Компактность поселений даст дополнительное преимущество для использования солнечной энергетики, так как позволяет её непосредственное использование в виде источника постоянного тока без затрат на преобразование её в источник переменного тока и передачи его на большие расстояния.

Этому также могут способствовать наметившиеся тенденции в производстве сельскохозяйственной продукции на маленьких экологически ориентированных фермах, расположенных рядом с потребителями их полезной для здоровья продукции, и стимулировании ухода от крупного сельскохозяйственного производства, в первую очередь по экологическим соображениям.

И, наконец, активно развивающееся цифровое здравоохранение (digital health) позволит в одинаковой степени обеспечить необходимыми медицинскими услугами всех людей вне зависимости от их места проживания. По мнению специалистов, развитие цифрового здравоохранения в недалёком будущем позволит не только лечить болезни, но и предсказывать их возникновение, а также предупреждать об опасности наступления опасных для здоровья приступов и дистанционно их купировать и, в конечном счёте, значительно продлить жизнь. Внедрение этой системы позволит также существенно оптимизировать расходы средств, направляемых на здравоохранение.

Такая система здравоохранения может быть создана на основе технологий обработки больших массивов данных Big Data, интеллектуальной обработки информации Data Mining, Data Science, методов машинного обучения предиктивной аналитики, а также других разрабатываемых методов интеллектуальных информационных технологий. Это даёт возможность создания интеллектуальной системы массового охвата населения дистанционным контролем жизненных показателей, сбора и анализа данных о состоянии организма каждого человека в реальном масштабе времени. И позволит наладить персонализированную, также называемую прецизионной, медицину, уйдя, таким образом, от шаблонной, жёстко алгоритмизированной системы лечения, к субъектно-ориентированным медицинским процедурам.

В качестве дистанционного массового инструментального контроля состояния вегетативной нервной системы человека можно использовать весьма эффективный метод на основе измерения параметров вариабельности сердечного ритма (ВСР). При этом контроль может выполняться, как с помощью различных типов датчиков, закреплённых на теле человека в виде ушных клипсов, ручных «умных часов», браслетов, так и с помощью бесконтактных методов измерения, например, с использованием смартфонов с видеокамерой, снабжённых функцией измерения ВСР.

К сказанному можно добавить, что даже в военном деле начали уходить от оружия, наносящего мощный удар на большой площади, к высокоточному ядерному оружию малой мощности субъектно-ориентированного применения.

С развитием экономики субъектно-ориентированного производства будет расти потребность в значительном количестве креативно мыслящих создателей всего многообразия общественно-необходимой индивидуальной продукции. При этом от них потребуются, как качественные базовые знания, так и глубокие знания и навыки по достаточно узкой выбранной ими специальности. Таким образом, системе образования придётся решать многогранную задачу подготовки для общества широкого спектра специалистов на основе сочетания фундаментального образования и профессиональной подготовки по множеству направлений. И здесь потребуются подходы к обучению, во многом отличные от современной системы образования, и достаточно большое количество высокообразованных креативных педагогов, обладающих глубокими базовыми и специальными знаниями.

Творцы-преподаватели, с помощью своих интеллектуальных помощников – роботов, смогут, как через массовое онлайн-образование, так и путём адаптивной процедуры индивидуального образования наладить систему передачи своих знаний по всем направлениям человеческой деятельности. И самое главное, они в процессе обучения будут способствовать развитию творческих способностей у своих подопечных за счёт все время совершенствующихся методов поиска идей и создания инноваций, включая применение приёмов мозгового штурма.

Вовлечение в творческий процесс подавляющей части общества по самому широкому спектру субъектно-ориентированной деятельности в сочетании с налаженной постоянной системой образования позволит значительно изменить в положительную сторону социальное самочувствие людей.

Потребность у людей в конкурентном самовыражении будет мощным стимулом для развития социально-экономического общественного уклада. Люди обладают разными талантами, и многообразие их применения позволит заполнить весь объем общественных потребностей в новой исторической эпохе.

Переход к субъектно-ориентированному производству на основе индивидуальных заказов коренным образом изменит психологию потребления. Человек будет пользоваться вещами, которые будут ему удобны. И в отличие от современных предметов массового потребления, вещи, изготовленные по его заказу, будут служить ему долгие годы, подвергаясь только необходимому ремонту и модернизации на основании опыта эксплуатации и новых требований.

Будет внедрена практика рационального коллективного использования тех предметов, которые редко используются или нужны периодически на определённое время. Так, например, применение сетевой системы коллективного использования самоуправляемых автомобилей резко сократит количество требуемых автомобильных стоянок и очистит города от стоящих на улицах автомобилей.

Разумность потребления будет гармонизировать человека с окружающей средой. И в новом обществе использованием технологий замкнутой экономики резко повыситься эффективность ресурсо- и энергосбережения.

Индивидуальное субъектно-ориентированное производство приведёт к значительному увеличению числа креативных мастеров. И за счёт механизма положительной обратной связи произойдёт увеличение темпов роста новых технологий по закону, близкому к экспоненциальному, что позволит ускоренно сформировать новую ресурсную базу, которую можно рассматривать как основу некоей интеллектуальной сингулярности.

Такие креативные мастера поставят себе на службу системы с ИИ, развивающиеся по множеству определённых специализаций. И люди-творцы станут доминирующей силой над выполняющими функции интеллектуальных инструментов самыми совершенными системами ИИ, снабжёнными матрицей искусственных эмоций для дружественного отношения с людьми.

В дальнейшем симбиоз человека с ИИ, становящегося через нейроинтерфейс, встраиваемый человеку, по сути его alter ego, позволит совершенствовать человечество, приводя к формированию нового человеческого вида Homo intelligentes – человек интеллектуальный. А в последующем эволюционное развитие может привести к появлению всесторонне развитого, как физически, так и духовно существа Homo perfectus – человека совершенного с гармоничным сочетанием и совершенствованием индивидуальных и коллективных качеств Человека-Творца.

Для изменения социально-экономического уклада, возможно, потребуется переход от представительной демократии к политии на основе демократии Творцов, являющейся симбиозом прямой демократии и широкой творческой аристократии. Такая трансформация политического устройства общества будет способствовать развитию субъектно-ориентированной экономики индивидуального производства и потребления и созданию класса индивидуальных производителей.

Формирование широкого класса индивидуальных производителей будет способствовать принятию решений на основе широкого горизонта планирования, что будет создавать значительный и эффективный задел на будущее. Это позволит поддерживать общество в стабильном состоянии. Члены общества будут жить не только сегодняшним днём, но и заботится о перспективе. Это естественно будет обеспечивать соблюдение в обществе положительных нравственных принципов и формирование достаточно устойчивого консервативного мировоззрения на основе этических учений, вырабатываемых на протяжении тысячелетий человеческой истории. А также даст широкие возможности для самовыражения личности, подчёркивая её ценность.

Такая полития будет сочетать как либеральные идеи, так и идеи необходимости государственного регулирования. При этом регулирующая роль государства может быть сведена к поддержанию некоего многопараметрического гомеостаза на основе политики мудрого патернализма, базирующейся на сочетании идей кейнсианства, неолибертарианства, поведенческой экономики и социоэкономики. При проведении этой политики предполагается соблюдение четырёх принципов: широкого горизонта планирования при выработке стратегии развития; минимального вмешательства государства в текущие процессы, находящиеся в пределах некоего общественного гомеостаза; обеспечение максимального комфорта всем членам общества; сохранения баланса в сочетании традиционных ценностей с новаторскими действиями методом проб и оценок. И только при приближении к границам гомеостаза для восстановления устойчивости системы регулирующая активность государства должна возрастать.

В качестве средств, которые могут создать начальные условия для занятия индивидуальным производством или каким-либо творческим процессом, может послужить безусловный основной доход или использование базового именного гранта. При этом одним из основных источников средств может быть налог на роботизацию. Роботизация, высвобождая большое количество людей из тех сфер производства и услуг, которые поддаются автоматизации, одновременно создаёт материальную основу для существования общества. Роботы будут служить на благо всего человечества.

Переход к субъектно-ориентированному производству и потреблению и, вследствие этого, формированию общества Творцов может начаться в тех странах, которые наиболее подготовлены экономически и ментально для этого. И по мере развития общества число индивидуальных производителей субъектно-ориентированной продукции будет расти.

Автор не видит тех животрепещущих проблем, решение которых бы усложнилось, и ситуация могла бы измениться в худшую сторону при переходе к субъектно-ориентированной экономике индивидуального производства и потребления, рассмотренной в его статьях. И был бы благодарен тем, кто смог бы назвать такие проблемы.

То общество, которое перейдёт к экономике субъектно-ориентированного производства и потребления, получит неоценимое преимущество в социально-экономическом развитии и обеспечит себе возможности долгосрочного развития».

Таково мнение эксперта Михаила Козлова о путях цивилизованного развития человеческого сообщества.

Свой взгляд на эволюционный процесс развития живой природы, науки и техники имеет профессор Юрий Магаршак (США).

«Является ли случай, и только он, изобретателем нового в мире живого?», – задаётся вопросом Юрий Магаршак, и сам же на него отвечает в своей одноимённой статье. Слово автору.

«Вопрос, поставленный в заголовок, с точки зрения теории эволюции Дарвина и всех её усовершенствований вплоть до самых последних, кажется абсолютно нелепым. Ну разумеется, новые виды, роды, семейства и классы живых существ возникают только в результате мутаций и искусственного отбора. Новое – результат случайности и борьбы за существование. И ничего более. Согласно теории эволюции.

Точка зрения религиозного сознания абсолютно иная. Новые виды возникают как акт Творения высшего разума – Бога, в переводе с философского на человеческие языки.

Возможно ли сочетание первого со вторым? Ну разумеется. Вмешательство разума на важных этапах (таких как появление нового вида живых существ, не скрещивающегося с теми, от которых произошли) не исключает внутривидовой эволюции. И естественного отбора. Обратим внимание, однако, на то, что в человеческой цивилизации новые технологии никогда не создаются в результате случайности. Не то что новое поколение компьютеров или автомобилей, но даже стамеска, ложка или же молоток случайным образом созданы не были. Для их создания нужна была инженерная мысль. Что абсолютно не исключает наличия эволюции. Будь то компьютеры, телевизоры или автомобили. Эволюция всех технологических продуктов от телефонов до холодильников очевидна. Вот только причиной её является не случайность. И не борьба за существование. А Замысел.

Представим себе улицу, Елисейские Поля в Париже или Бродвей в Нью-Йорке, на которой установлена кинокамера, снимающая проезжую часть раз в сутки с начала XX века по сей день. А затем запустим полученные изображения с обычной для кино скоростью 24 кадра в секунду. Легко подсчитать, что из съёмок, сделанных за 118 лет, получится фильм длиной около получаса. Просмотр которого со всей очевидностью явит «эволюцию автомобилей», подобную эволюции в мире живого. Однако, если некто из наличия эволюции автомобилей сделает вывод, что мутации и отбор являются причиной улучшения автомобилей от «Форда» 1908 года к «Мустангам» и «Мерседесам» 2018 года – процесс с точки зрения дарвинизма абсолютно естественный и неизбежный – то он ошибётся.

Автомобили проектируются конструкторами, инженерами, учёными, а не случайностями при сборке. Мутации и естественный отбор в эволюции автомобилей (очевидной в описываемом нами фильме в масштабах десятков лет, также, как в археологических раскопках в масштабах миллионов лет) роли не играют. В человеческом обществе их создаёт разум (инженерная мысль). И только потом проект воплощается в явь (рабочим классом – в широком смысле этого термина). Таким образом, создание новых видов продуктов в человеческом обществе (которое является частью биоценоза) разительно отличается от появления новых видов в живой природе (с точки зрения теории эволюции).

Между творениями in vivo (согласно эволюционной теории жизни) и in civo (в цивилизации), если эволюцию в мире живого рассматривать, оставаясь в чисто материалистических рамках, разница фундаментальная и колоссальная. Ни одна технология человеком не создаётся как результат случая. Все технологии появляются в результате разумного замысла. В противоположность эволюционной теории. Согласно которой новые виды возникают лишь в результате случайностей (мутаций) и борьбы за существование видов. И никак иначе!

Известна фраза Эйнштейна, сказанная во время споров с Нильсом Бором о квантовой механике, к которой создатель теории относительности относился критически: «Бог не играет в кости». Утверждение это, похожее на вопрос, в полной мере относится и к теории эволюции. Играет ли бог с вероятностями, подбрасывая, говоря обобщённо, монетку? Или же даёт возможность природе эволюционизировать, создавая разнообразие мутаций, но не они играют роль в решающие моменты возникновения новых видов?

Не менее интересно в связи со сказанным отношение к проблеме случайности как противопоставления Созиданию Разумом Пушкина. Обратимся к строкам, находящимся в первом томе десятитомного собрания сочинений Александра Сергеевича:

«О сколько нам открытий чудных

Готовят просвещенья дух

И опыт, сын ошибок трудных,

И гений, парадоксов друг,

И случай, бог изобретатель…»

Те, кому за пятьдесят, шестьдесят, семьдесят и даже всего лишь за сорок, помнят, что в передаче «Очевидное-невероятное» Сергея Петровича Капицы первые четыре из этих пяти строк были взяты в качестве эпиграфа. Именно с них начиналась каждая из программ. Почему Капица не включил в заставку пятую строку? Несомненно, из-за упоминания Бога, в советское время на телевидении возможное только в атеистическом контексте. Однако давайте вглядимся в эти строки. А особенно пристально в последнюю. Строку за номером пять.

«И случай, бог изобретатель…»

Что означает запятая, поставленная перед многоточием? То, что богом-изобретателем является случай? Или же слова о Боге Изобретателе являются частью перечисления:

“О сколько нам открытий чудных

Готовят:

1) просвещенья дух

2) опыт, сын ошибок трудных

3) гений, парадоксов друг

4) случай

5) бог изобретатель

Пункты 4 и 5 в этом перечне открытий чудных, которые готовит человечеству дух просвещения, являются независимыми друг от друга или объединены в один? Считает ли Пушкин случай богом-изобретателем, или же случай отдельно, а бог-изобретатель отдельно?

Однозначно ответить на этот вопрос невозможно. Пушкин, используя тонкости русской грамматики, даёт возможность трактовать случай или в качестве бога-создателя, или же случай сам по себе, а Бог-создатель и изобретатель сам по себе. Или и то и другое вместе, или случай и Бог порознь, а если вместе, то в какой-то неуловимо тончайшей поэтичной (а также религиозной) пропорции.

Но позвольте. Ведь это та самая проблема, которая является ключевой в теории происхождения жизни и человека! Является ли мутация (случай) богом изобретателем, и кроме неё ничего нет, или же Бог изобретатель завершает список, стоя над ним!

И это написано до Дарвина, до Квантовой Механики, до теории эволюции, до обнаружения мутаций в генах. И о генах во времена Пушкина не было ни малейшего представления!

Не будем впадать в безумие, приписывая Пушкину создание теории эволюции. И даже «всего лишь» считать великого поэта предтечей её. Но то, что гениальный ум Пушкина почувствовал громадную проблему, возникающую между Божеством и Случайностью, творением и эволюцией, не вызывает сомнения.

Решилась ли с момента написания Пушкиным цитированных строк проблема того, кто (или что) является создателем нового в мире живого: случай или Бог изобретения и созидания? Думается, она осталась столь же безответной и важной, какой была во времена Пушкина».

Какое отношение к теме прогнозирования имеет вышеприведённая статья Юрия Магаршака? – Методологическое: на основании каких данных и как строить научный прогноз – или на основе экстраполяции, или посредством обработки мнений экспертов? Неопределённость путей развития науки, обозначенная Юрием Магаршаком, подсказывает, что грамотный полномасштабный научный прогноз должен строиться на основе экстраполяции состояния объекта прогноза в прошлом и настоящем с учётом мнений экспертов по конкретным вопросам и областям знаний. Экстраполяция позволяет определиться с темпами эволюции объекта прогноза. Эксперты могут указать революционные варианты развития объекта прогноза. Всё вместе даст объёмную картину будущего состояния объекта прогноза.

2. Про бдительность при работе с инновациями

Прогнозы – прогнозами, а вот сбудутся они или нет, зависит уже не от прогнозистов, а от участников процесса. В частности от учёных, инженеров, инвесторов и прочих заинтересованных лиц. От тех же бизнес-ангелов, к примеру, на долю которых выпадает самая рисковая часть реализации идеи – её первоначальное финансирование. И здесь бизнес-ангелам нужна бдительность. Во-первых, потому, что учёные – народ одержимый, могут увлечься идеей, которая ничего кроме убытков бизнес-ангелу не принесёт. Во-вторых…

Бизнес-ангел – не лох привокзальный. Его в напёрстки не обуешь. Но бывает, и этих матерых волков бизнеса в качестве ездовых собак используют в погоне за лёгкой наживой. Кто с «Поросячьей этикой» знаком и «Младенцев в джунглях» встречал, тот знает, как жулик жулика во времена О.Генри обувал. Классика, она и есть классика. Во все времена работает.

Но прогресс не стоит на месте. Обувные фабрики постоянно модернизируются. Создаются передовые технологии и куются новые кадры. Порой и чисто по слабоумию чиновного люда. Бывают такие случаи в практике стоящих на защите государственных интересов клерков, что им присылают инструкции по типу, как бы чего не вышло, если кто-то атомную бомбу по почте захочет переслать. С подробным приложением, чего не надо делать, а то бомба получится, где единственно, порой, чертежей не хватает для полноты инструкции для террористов.

Но сейчас не про то. Тут экскурс предлагается в наше прошлое. Далёкое и близкое – вспомнить кое-какие аферы, успех которых не даёт покоя махинаторам и сейчас. А потому не исключено их повторение по тем же схемам, но в другой упаковке.

Кто не помнит «красную ртуть»? Шедевр обувания не только российского, но и мирового масштаба. Напоминание вкратце, дабы кто-нибудь опять не купился на «новейшие научные достижения», представляющие собой чистой воды аферу.

Проект под названием «Красная ртуть» был запущен в России в октябре 91-ого года. Началась афера классически: с грандиозного блефа – на стол президента Российской Федерации Бориса Ельцина лёг документ «Основные направления деятельности концерна «Промэкология», в котором президент концерна Садыков без тени смущения заявлял, что в его распоряжении имеются 250 миллиардов рублей для обмена на валюту и ещё 200 миллиардов под контракты на поставки оборудования и продовольствия. Поэтому «Промэкология» имеет возможность осуществить крупнейшие программы стратегической значимости для России и решить весь комплекс проблем природопользования в России, не привлекая средства госбюджета.

Расчёт был точен, как первая ставка профессионала при игре в покер с новичками: по дороге к власти новое российское руководство наобещало золотые горы, и теперь пришла пора во что бы то ни стало явить народу какое-нибудь экономическое чудо при пустой казне. Предложение «Промэкологии» пришлось как нельзя кстати, и на документе появилась виза: «А. В. Руцкому. Очень интересная развёрнута работа. Прошу подготовить проект Распоряжения для подписания. Впоследствии возьмите эту работу под свой контроль. Б. Ельцин. 22 октября 1991 года». В момент визирования во всей России было всего-навсего 134 миллиарда рублей свободных средств. Из них на счёту «Промэкологии» – 30 тысяч. 450 миллиардов были наглым блефом. Но этот блеф принёс блестящий результат – официальное поручение президента России рассмотреть данный проект, удостоверенное его личной подписью. В те времена предъявитель такой бумаги на Руси мог ногой открывать двери любого учреждения.

Только вот войти в дверь – мало. Надо ещё и выйти из неё не с пустыми руками. С коробкой из-под ксерокса, набитой деньгами, или, на худой конец, с договором, под который любой банк радушно откроет свои сейфы. Для этого надо как-то поконкретнее «программы стратегической значимости» обозначить. И здесь на свет появляется «красная ртуть» – чудо-вещество с плотностью свыше двадцати граммов на кубический сантиметр и стоимостью миллион долларов за килограмм, использование которого в военном производстве, позволяло создать оружие такой разрушительной силы, что атомная бомба на его фоне превращалась в хлопушку. Кто к этому руку приложил: аналитики спецслужб, бандитская верхушка, авантюристы от науки или все вместе взятые, так и осталось загадкой. Но как бы то ни было, через четыре месяца после начала аферы, президент России подписывает распоряжение о предоставлении концерну «Промэкология» права продажи и вывоза из России «красной ртути».

И процесс пошёл. В 92-ом году в России разразилась «ртутная лихорадка». Все бросились продавать «красную ртуть». Подписывались договоры, соглашения, контракты. Выбивались льготы, лицензии, кредиты. Прессу переполнили статьи, описывавшие совершенно безумные сделки, политические и экономические скандалы и иные невероятные истории, связанные с красной ртутью. В грандиозную аферу по международной торговле «красной ртутью» были вовлечены даже высшие государственные лица России.

Отрезвление наступило через два года. Но их вполне хватило, чтобы под прикрытием сделок с несуществующей в природе «красной ртутью» легализовать вполне реальные, умопомрачительно крупные суммы преступно нажитых денег, крайне нужные в то время для проворачивания ещё более грандиозной аферы – приватизации по-русски.

Но для этой авантюры «красная ртуть» уже не годилась. Требовалось более действенное средство, рецептуру которого наши реформаторы получили за океаном. Рецепт простой – чтобы завалить захромавшего колосса надо отнять здоровую ногу, а больную в ходьбе задействовать. Так была проведена приватизация «по-русски» – запущен механизм разгосударствления российской экономики без всякого участия главного действующего лица – государства, но при самом активном участии теневого капитала, легализовавшегося, в том числе, и благодаря «красной ртути». А чтобы процесс прошёл без задева из-за того же океана прибыла шайка консультантов, на которых заморские хозяева заблаговременно завели уголовное досье, потому как знали: этих парней к имуществу близко подпускать нельзя – сопрут. Но наши тогдашние руководители Госкомимущества…

Да что тут, говорить, историю заново не перепишешь. Разве что дописать некоторые страницы можно, заглянув в пухлые папки с делами, которые до поры, до времени хранятся в сейфах генпрокуратуры. Среди них и материалы о «красной ртути».

Ещё несколько примеров из той же серии «мошенничество на науке» или «мошенники при науке»

Конец 2005 – начало 2006 года ознаменовались серией громких научных скандалов. Известные учёные были схвачены за руку – их обвиняли в подтасовке фактов, в манипуляции доказательствами и иных грехах. И в былые времена не все учёные отличались кристальной честностью. Более того, к надувательствам прибегали и исследователи экстра-класса, подчас даже признанные гении. Эта теневая сторона истории науки не особенно афишируется, но все же существует.

В принципе, все это не так уж и ново. Наука давно уже стала делом не тысяч элитарных адептов-подвижников, а миллионов хорошо обученных и прилично оплачиваемых специалистов, подверженных всем человеческим слабостям и обычно работающих в условиях жёсткой конкуренции. Ожидать от всех них кристальной честности и полной профессиональной ответственности было бы слишком оптимистично.

В июне 2005 года более трети участников проведённого Университетом Миннесоты массового опроса научных сотрудников биомедицинского профиля признали, что и им случалось идти на нарушения научной этики, подчас даже такие серьёзные, как фальсификация результатов экспериментов. Если эти цифры типичны, то приходится удивляться, что громкие научные надувательства раскрываются всё же довольно редко. В 1988 году американский социолог Патриция Вулф насчитала 26 таких случаев, имевших место в американских научных центрах в течение 1980-1987 годов. Примечательно, что все они, за исключением четырёх, были связаны с медициной, фармакологией и смежными дисциплинами.

Многолетний исследователь творчества Фрейда, обладатель многих научных премий Юджин Маллов опубликовал книгу «Ошибки и мошенничества Фрейда», где представил доказательства того, что создатель теории психоанализа фабриковал доказательства. По мнению Маллова, теория Фрейда основана на шести принципиальных историях шести человек, с которыми Фрейд долгое время работал в качестве врача. Однако анализ архивов показал, что один из пациентов прекратил посещать Фрейда через три месяца после начала терапии, а двое пациентов вообще никогда не имели дела с Фрейдом. Из трёх оставшихся только один делился с Фрейдом своими подсознательными страхами. То есть создатель психоанализа базировал свою теорию лишь на рассказах одного человека. Маллов считает, что Фрейд пошёл на подлог совершенно сознательно, так как считал, что психоанализу невозможно научиться по книжкам – специалист по психоанализу обязан самостоятельно проводить анализ поведения человека.

Достаточно часто маститые учёные выдавали и продолжают выдавать чужие открытия за свои. В 1870-е годы французские овцеводы несли страшные убытки от эпидемии сибирской язвы. Ежегодные потери от падежа животных составляли 20-30 млн. франков, по тем временам это была огромная сумма. Помочь фермерам взялся великий микробиолог и химик Луи Пастер. В феврале 1881 года он опубликовал статью, в которой сообщил, что ему удалось создать предохранительную вакцину от этой болезни. Однако Пастер лукавил.

Эффективность вакцины Пастер доказал в ходе публичного эксперимента, проведённого весьма театрально. 31 мая Пастер и его ассистенты заразили сибирской язвой полсотни овец, содержавшихся на ферме в окрестностях Парижа. Ранее, в том же месяце, 25 животных были в два приёма иммунизированы новым пастеровским препаратом. Пастер заранее объявил, что эти овцы не заболеют, а прочие непременно погибнут. Через два дня на ферму по приглашению Пастера нагрянули представители местных властей, журналисты, депутаты и фермеры. Увиденное повергло их в изумление: 24 вакцинированные овечки выглядели совершенно здоровыми, умирала лишь одна, которая скоро должна была объягниться. А вот из не вакцинированных 23 уже погибли, оставшиеся две были при смерти. Сообщения об очередном блестящем успехе великого Пастера облетели весь мир.

Эта хрестоматийная версия событий дожила почти до наших дней. Однако в 1995 году американский историк науки Джеральд Гейсон выпустил книгу «Частная наука Луи Пастера», в которой те же события изложены под другим углом. Он показал, что Пастер приготовил свою вакцину по чужому методу и вылечил овец с помощью вакцины, которую сделал по способу Шамберлана. Ни публике, ни коллегам Пастер этого не сообщил, однако в своих лабораторных записных книжках отметил.

В 1964 году один из наследников Пастера передал эти дневники в Национальную библиотеку, которая через семь лет открыла их для изучения. Гейсон первым из историков науки взялся за их расшифровку. Он потратил на этот труд целых 12 лет (там больше 10 тысяч страниц, исписанных весьма неразборчивым почерком). Его вывод однозначен: Луи Пастер ослаблял бациллы сибирской язвы посредством бихромата.

Гейсон утверждает, что Пастер преднамеренно ввёл в заблуждение и широкую публику, и коллег по профессии, однако сделал это в общем-то из благородных побуждений. Он действительно верил в свой метод выдерживания патогена сибирской язвы в курином бульоне и к концу весны 1881 года уже стал получать таким путём препараты, которые выглядели вполне перспективно. В середине лета он счёл эту работу законченной и с полным успехом стал использовать для иммунизации животных уже свою вакцину. Возможно, в мае он просто ещё не решился её применить, полагая, что она нуждается в доработке. Как бы то ни было, тогда он использовал методику Шамберлана, однако ни разу не сослался на подлинного автора этого открытия.

В конце декабря 2005 года профессора ветеринарных наук Сеульского национального университета Ву Сук Хвана обвинили в преднамеренной фабрикации результатов экспериментов по клонированию человеческих эмбриональных стволовых клеток, нарушении правил работы с донорами, недобросовестном обращении с государственными средствами и в целом букете иных отступлений от принципов научной этики и правовых норм. Назначенная руководством университета комиссия в основном подтвердила справедливость этих обвинений. В начале марта прокуратура заявила, что Хван признался в отдаче одному из ассистентов распоряжения модифицировать несколько линий обычных соматических клеток, чтобы их можно было выдать за клонированные стволовые клетки. 16 марта министерство здравоохранения Южной Кореи аннулировало лицензию Хвана, позволяющую проводить эксперименты с эмбриональными стволовыми клетками.

В середине января 2006 года стало известно, что норвежский онколог Йон Судбо придумал без малого тысячу фиктивных историй болезни, чтобы подкрепить ими свои выводы о возможности лечения рака ротовой полости нестероидными противовоспалительными препаратами (статью об этом он в 2005 году опубликовал в серьёзном британском медицинском журнале Lancet).

Примерно тогда же начались неприятности у Стефана Виллиха, директора Берлинского института социальной медицины, эпидемиологии и экономики здравоохранения. Виллиха обвинили в том, что он сознательно манипулировал данными клинических наблюдений, стремясь доказать, что сильный шум резко увеличивает вероятность острых нарушений сердечной деятельности.

Иногда такие, мягко говоря, конфузы случаются сериями. В марте 1981 года один из подкомитетов Комитета по науке и технологиям палаты представителей Конгресса США провёл специальные слушания по поводу внезапно участившихся примеров научного обмана. Героем самого громкого скандала тех лет оказался кардиолог Джон Дарси, который «нафаршировал» сфальсифицированными данными свыше сотни научных статей. Дарси работал отнюдь не в каком-то провинциальном колледже, а в двух знаменитейших университетах, сначала в Эмори, а затем в Гарварде.

В продолжение темы повествование не о том, как обувают бизнес-ангелов, а о том, как обувают бизнес-ангелы. Или бизнес на дураках, лени и самовнушении. Последнее, вообще-то, является производной от внушения внешнего и слабины внутренней, потому точнее все же будет назвать это «Бизнес на дураках» или «Бизнес на слабаках». И, Бог бы с ними, с дураками и слабаками. Пусть живут. Места в мире хватит всем. Одно плохо: жажда лёгкой наживы на слабостях человеческих отнимает огромные ресурсы, которые могли бы быть использованы на более достойные цели. Из-за мошеннических проектов, лишаются финансирования действительно гениальные разработки, реализация которых могла бы обогатить не отдельных прохиндеев, а все человечество в целом. Обогатить и материально, и интеллектуально, и духовно. Но бизнес на дураках цветёт и пахнет, привлекая все новых и новых… Короче, «пока живут на свете дураки, обманывать, нам, стало быть, с руки».

«25 кадр появился в 50-е годы и сразу привлёк к себе внимание испуганной публики. Специалист по рекламе Джеймс Викари опубликовал в журнале сообщение о своём удачном эксперименте. Он тайно вмонтировал фразы «Ешь попкорн» и «Пей кока-колу» в кадры обычного фильма, который показывали в ближайшем кинотеатре. Кадры появлялись на экране на доли секунды, и глаз зрителя их не успевал ловить. Никто их не видел, но всем немедленно захотелось колы и попкорна! По утверждению Викари, продажа попкорна в дни эксперимента увеличивалась на 57,7%, а кока-колы – на 18,1%. Сразу же по газетам и журналам прошла волна возмущённых статей: игры с подсознанием ничего не подозревающих людей недопустимы! Голливуд начал один за другим стряпать фильмы про шпионов, где ничего не подозревающий человек в один прекрасный день вдруг брал пистолет и убивал президента, потому что включилась заложенная в его подсознании программа.

Подсознательным приказам невозможно сопротивляться, а этим так и норовят воспользоваться службы безопасности и рекламщики, так считал полвека назад каждый человек. Подобная реклама сразу же была запрещена в США, Австралии и Англии. Но методы убеждения, нацеленные на подсознание, быстро перекочевали из запрещённой рекламы в разрешённые методики самосовершенствования. Здесь-то подсознание обрабатывают для пользы человека! С помощью «эффекта 25 кадра» и записанных на аудиопленке неслышных приказов нас обещают научить иностранным языкам, усилить нашу память, уверенность в себе, закодировать от курения, помочь снизить вес, научить контролировать свои эмоции и прочая, и прочая… Такое «зомбирование во благо» – отдельный процветающий международный бизнес. Только в США покупатели тратят на них ежегодно около пятидесяти миллионов долларов в надежде на самоусовершенствование.

Многие психологи очень заинтересовались открытием Викари и мечтали иметь в своём арсенале такой способ влияния на пациентов. Изучению 25 кадра были посвящены сотни работ, но… нет ни одной, которая подтвердила бы его эффективность. Какие бы сообщения психологи ни монтировали в свои видеопленки, зрители на них никак не реагировали. Приглядевшись внимательней, исследователи обвинили Джеймса Викари в мошенничестве. Обнаружилось, что в городе, о котором говорил Викари, кинотеатр был крохотным, и в нем просто не могли уместиться десятки тысяч людей, о которых он писал. Ни директор кинотеатра, ни киномеханик и слыхом не слыхивали про Викари и его 25 кадр. Эксперимент Викари был мистификацией, рекламным трюком его агентства. Но, может быть, эффект все же существует, просто он неуловим для психологов? Ведь говорят же люди, пользующиеся подобными плёнками, что они им очень помогают?

Несколько известнейших американских психологов, среди них Аронсон и Эшкенази, решили провести эксперимент. Они закупили аудиопленки, одна из которых была предназначена для улучшения памяти, а другая – для повышения уверенности в себе. Обычным ухом на обеих можно расслышать только классическую музыку, но в них были ещё и послания для подсознания. Эти плёнки раздали испытуемым. Но у половины плёнок поменяли наклейки: записи для повышения уверенности в себе теперь назывались плёнками для улучшения памяти, и наоборот. Перед экспериментом его участники сдали тесты на память и уверенность в себе. Добровольцы забрали плёнки и слушали их так, как советовали производители, каждый день в течение пяти недель. Через пять недель тесты на память и уверенность повторили — результаты были точно такими же, как и пять недель назад. Но все добровольцы, которые считали, что слушают запись для улучшения памяти, были уверены, что память у них улучшилась, хотя половина из них получила совсем другие плёнки. И все участники, которые считали, что слушали плёнку для повышения самооценки, радовались, что стали уверенней в себе.

В общем, несмотря на то, что эффекта от плёнок не было никакого, испытуемые были уверены, что он есть. Подобные же эксперименты были проведены и для видеозаписей. Какие бы послания ни вносились в 25 кадр, добровольцы на них не реагировали. Когда на экране мелькала надпись «Позвони нам прямо сейчас», те зрители, которые слышали про эксперимент Викари, утверждали, что им сильно захотелось пить и есть. А те, кто не слышал про него, вообще никак не отреагировали.

Интересно, что военные психологи давно отказались от таких методов подготовки шпионов: уж слишком они ненадёжны и малоэффективны. Но помалкивают, чтоб народ продолжал бояться. А тем временем бизнес по производству подсознательных записей процветает и через полсотни лет после всех разоблачений. Уж очень людям хочется верить, что можно научиться всему без усилий. Во сне, или слушая музыку, или просто, глазея на экран. Чтобы было как в сказке: таблетка знаний, таблетка для смелости, таблетка от жадности…

Примеры последних лет.

2018 год. Западный научный мир сотрясает масштабный скандал. Трое уважаемых учёных признались, что в течение целого года проводили не вполне этичный социальный эксперимент. Они намеренно писали совершенно бессмысленные и даже откровенно абсурдные научные статьи в различных областях социальных наук, чтобы доказать: идеология в этой сфере давно взяла верх над здравым смыслом.

Работы писались под вымышленными именами, и, как и предполагали их авторы, успешно проходили проверку и печатались в уважаемых рецензируемых научных журналах. А одна из наиболее абсурдных статей (о том, что секс между собаками в парке необходимо рассматривать в контексте культуры изнасилований) даже была отмечена специальной наградой.

Наука ставит своей целью установить истину, настаивают авторы, но в области социальных исследований истина уже давно мало кого интересует. Главное – это соответствие идеологическим нормам. На Западе сейчас в тренде осуждение угнетателей всех мастей и выражение поддержки «униженным и оскорблённым». Про то и пишут в научные журналы.

Свои настоящие имена диссиденты от научного мира раскрыли сами, написав открытое письмо в журнал Areo и рассказав о своём эксперименте. Вот они: Джеймс Линдси, Хелен Плакроуз и Питер Богоссян. Линдси – доктор математических наук, известный скептик, атеист и автор нескольких наделавших шуму книг, в том числе «Все ошибаются насчёт Бога» и «Жизнь в свете смерти». Плакроуз – специалист по религиозной литературе эпохи Возрождения. В её серьёзных научных работах она исследует, как в XIV-XVII веках женщины использовали христианские тексты для защиты своих прав. Богоссян – пожалуй, самый известный из этого трио, занимает пост профессора в Университете Портленда. Доктор философских наук, он специализируется на философии преподавания, критическом мышлении, а также является одним из членов «Фонда за науку и здравый смысл», основанного известным британским биологом и писателем Ричардом Докинзом. Сам Богоссян также написал книгу под названием «Пособие по созданию атеистов».

Свои политические убеждения все трое определяют как «либералы, тяготеющие к левым взглядам». Однако, будучи сами сотрудниками системы высшего образования и членами научного сообщества, они утверждают, что в отдельных областях социальных наук «прочное (если не доминирующее) место заняли научные работы, в основе которых лежит не столько поиск истины, сколько внимание к злоупотреблениям и различным проявлениям социальной несправедливости».

«Авторы таких работ все чаще оказывают давление на студентов, администрацию и сотрудников других факультетов, заставляя тех выражать поддержку своим взглядам. При этом их взгляды абсолютно не являются научными», — утверждают авторы открытого письма.

В результате серьёзные журналы печатают абсурдные работы, поскольку «человек, который ставит под вопрос любые исследования в области идентичности, привилегий и угнетения, рискует быть обвинённым в узколобости и предубеждённости».

В ходе своего социального эксперимента с августа 2017 года Линдси, Богоссян и Плакроуз под вымышленными именами направили в уважаемые и рецензируемые научные журналы 20 статей, оформленных как обычные научные исследования.

Тематика работ варьировалась, но все они были посвящены различным проявлениям борьбы с социальной несправедливостью: исследованиям феминизма, культуры мужественности, вопросам расовой идентификации и сексуальной ориентации, бодипозитива и так далее.

В каждой статье выдвигалась какая-либо радикально-скептическая теория, осуждающая тот или иной «социальный конструкт» (например, гендерные роли). При этом сами работы были откровенно абсурдными, авторы намеренно писали их с долей юмора, позволяющей усомниться в серьёзности исследования.

С научной точки зрения статьи не выдерживали никакой критики. Выдвигаемые теории не подтверждались приводимыми цифрами, иногда ссылались на несуществующие источники или работы того же фиктивного автора и так далее.

Например, в одной из работ предлагалось дрессировать мужчин, как собак. В другой – заставлять белых студентов слушать лекции, сидя на полу аудитории закованными в цепи в качестве наказания за рабовладение их предков. В третьей крайняя степень ожирения, угрожающая здоровью, поощрялась как свободный выбор здорового человека. В четвертой предлагалось считать мастурбацию, в ходе которой мужчина представляет в своих фантазиях реальную женщину, актом сексуального насилия по отношению к ней.

В статье «Собачий парк» утверждалось, что исследователи ощупали гениталии почти 10 тысяч собак, опрашивая их владельцев по поводу сексуальной ориентации питомцев. В статье «Грудь» учёные всерьёз задавались вопросом, что же привлекает в женщинах гетеросексуальных мужчин.

А одна из статей на тему феминизма – «Наша борьба – это моя борьба» – и вовсе была несколько перефразированной главой из книги Адольфа Гитлера «Майн Кампф».

«Не буду врать, мы здорово повеселились, работая над этим проектом», – признается Джеймс Линдси.

Не сказать, что эксперимент показал полный «абзац», но из 20 написанных работ по меньшей мере семь были отрецензированы ведущими учёными и приняты к публикации. Единственный вопрос, который возник у одного из рецензентов – действительно ли Хелен Уилсон (вымышленный автор работы) наблюдала в городском парке Орегона «по одному собачьему изнасилованию каждый час».

«По меньшей мере семь» – потому что ещё семь статей находились на этапе рассмотрения и рецензирования в тот момент, когда учёным пришлось остановить эксперимент и раскрыть своё инкогнито.

И в завершении картины, как обули бизнес-ангела всех угнетённых и порабощённых народов – СССР. И как могут обуть Россию, если наши бизнес-ангелы не встанут на крыло и не потащат за собой инновации. Самостоятельно. Не дожидаясь, пока российское правительство повернётся к ним передней частью своего тела и вложит миллиарды долларов. Вложить то оно может. По полной программе. Так, что мало не покажется. Но не долларов, не тем и не туда. Мы не в Америке времён Стратегической оборонной инициативы (СОИ) или «звёздных войн», как СОИ журналисты окрестили.

Программа СОИ была запущена при сороковом президенте США Рональде Рейгане. О начале программы президент Рейган заявил 23 марта 1983 года. Программа предусматривала развёртывание на земной орбите сонма боевых спутников для уничтожения баллистических ракет Советского Союза. Программа СОИ разрушала геополитический баланс, построенный на паритете ядерных сил СССР и США. По замыслу авторов программы она позволяла американцам парировать ответный удар Советского Союза в случае превентивного ядерного удара со стороны Соединённых штатов.

Инициаторами программы СОИ и её главной движущей силой стали несколько человек из ближайшего окружения Рональда Рейгана: шеф ЦРУ Уильям Кейси, министр обороны Каспар Уайнбергер и советник президента по национальной безопасности Ричард Ален. Все эти люди приложили титанические усилия, чтобы заставить Советский Союз всерьёз опасаться «звёздных войн» и бросить все силы и средства на усиление противоракетной обороны.

Параллельно с этим Уайнбергер и Кейси сумели перекрыть поступление в СССР твёрдой валюты. Они убедили Саудовскую Аравию значительно увеличить добычу нефти, чтобы сбить цены и остановить приток денег в СССР. Многолетние переговоры с Эр-Риядом увенчались успехом в августе 1985-го, когда Саудовская Аравия, нарушив свои обязательства по ОПЕК, буквально залила мировой рынок нефтью. В первые же недели ежедневная добыча выросла с 2 млн. баррелей почти до 6 млн. А через полгода саудовцы добывали 10 млн. баррелей в день. Мировые цены стремительно падали. Если в начале 1985 года цена нефти-сырца составляла $30 за баррель, то в апреле 1986-го она стоила уже $10. Это был более чем серьёзный удар по экономике СССР, зависимой от нефтеэкспорта. Значительно увеличить добычу «черного золота» Советский Союз не мог.

В то же время Уайнбергер и Кейси посредством КОКОМ (Координационного комитета по контролю за экспортом стратегических товаров в социалистические страны) перекрыли все каналы экспорта технологий в СССР. Причём не только так называемых «технологий двойного назначения», но и гражданских разработок. Например, технологий бурения и добычи нефти и газа. Кремль оказался не в состоянии финансировать свои оборонные проекты. Партийной элите пришлось увеличивать продажу золота и перенаправлять на нужды ВПК средства, выделенные под социальные проекты. Вдобавок Москва оказалась втянутой в два затяжных и крайне болезненных кризиса – в Польше и Афганистане. Их решение тоже требовало крупных финансовых затрат.

Чем все закончилось, всем известно: не выдержав напряга в гонке вооружений и лишившись притока нефтедолларов Советский Союз, а вместе с ним и вся мировая социалистическая система, построенная на финансовой и военной поддержке СССР, остались в истории как пример неадекватной внешней и внутренней политики. Впрочем, этот пример, похоже, ничему не научил, ни нынешнее российское руководство, ни руководимый им народ. Сейчас все повторяется один к одному с той лишь разницей, что в Советском Союзе и у руководства, и у народа ума хватало понять, что бряцание устаревшими ракетами с ядерными боеголовками до добра не доведут. А тут вдруг появилась иллюзия, что можно выжить и в результате Третьей Мировой Войны назло всем врагам, вместо того, чтобы в коалиции со всем цивилизованным миром идти в Шестой технологический уклад, где всем места хватает, если отбросить бредовые идеи о своей уникальности в мировой истории.

3. Про имитацию при работе с инновациями

Уникальность, конечно, черта нужная, да и душу греет тем, кто с понятием, но в нашем мире, зачастую успех приходит не к первопроходцу – ему достаётся слава, если современники не забудут его в анналы истории внести – а к его последователю. Про то, что имитация оказывается порой прибыльнее инновации, пишет выпускник Финансового института при правительстве РФ Анатолий Козиков в статье «Стратегия имитации – важный инструмент в арсенале менеджера».

«Имитация в отличие от инновации редко воспринимается как значимая составляющая стратегического управления. Однако стоит ли торопиться с выводами, по сути основывающимися лишь на расхожей мудрости «пришёл вторым, значит проиграл»? Ведь для бизнеса имеет значение не формальная степень инновационности принятого решения, а степень его рыночной успешности. Никого не будет интересовать обанкротившееся предприятие, которое в конкурентной гонке сумело первым вывести на рынок инновационный продукт, но по тем или иным причинам не смогло извлечь из этого выгоды (продукт опередил рынок, разработка оказалась слишком дорогой, мощности не справились с расширением спроса – любой практик может привести десятки подобных причин).

Конечно, легко понять стремление менеджеров изобразить свои компании первопроходцами. В наше время бурного технологического прогресса такой приём является средством продвижения на рынке как имиджа компании в целом, так и конкретной марки продукта. Наиболее эффективно им пользуются флагманы отраслей, располагающие мощным рекламным и PR-потенциалом. В итоге претензия на позицию первопроходца стала уже чем-то вроде обязательного атрибута любого сильного предприятия. Успех продукта и компании на рынке связывается исключительно с подходом «новое во всем и всегда».

Попробуем разобраться в том, так ли это на самом деле, и может ли компания, не будучи первой на рынке не только эффективно существовать, но добиваться долгосрочных конкурентных преимуществ и даже, хотя это звучит почти парадоксально, быть на острие технического прогресса.

Многочисленные кейс-стадиз однозначно свидетельствуют: копирование чужих идей и их переработка представляет собой бизнес, имеющий не меньшие шансы на процветание, чем бизнес первопроходцев.

Так, ярким примером целенаправленной управленческой стратегии использования имитаций является парадигма открытых инноваций компании Procter&Gamble (P&G). С 2000 года компания приняла концепцию «Соединять и развивать» (Connectanddevelop). Суть новой инновационной культуры компании заключается в переходе от инноваций, разрабатываемых только внутри компании, к заимствованию порядка 50% идей из внешней среды.

В результате построения новой инфраструктуры управления исследованиями и разработками у P&G сформировалась обширная сеть поиска внешних источников инноваций. Уже в 2006 году 35% новых продуктов компании использовали составляющие, которые были созданы за пределами компании. Результатом внедрения новой модели управления инновациями стало снижение расходов на НИОКР с 4,8% до 3,4% при одновременном росте их эффективности на 60 процентов. А общим итогом стал двукратный рост стоимости акций компании. Вдумаемся в неожиданность этих фактов с позиций обыденного сознания: гигант P&G, один из признанных лидеров технического прогресса, хвастается достижениями в сокращении собственных НИОКР, ссылаясь при этом на свои успехи не в инновации, а в имитации!

Пример P&G далеко не единичен. Лидирующие компании во многих секторах экономики, на самом деле являются не пионерами, а активными и творческими имитаторами. Например, Мcdonald’s сымитировал систему, которую запустила компания White Castle. Но кто теперь помнит первопроходца? Visa, MasterCard, and American Express эксплуатируют во всемирных масштабах идею ныне куда менее известного Diners Club. Основатель Wal-Mart признал, что большую часть идей заимствовал у собственных предшественников, а затем улучшал их и превратил в формулу успеха. Оказывается, что приведённые компании, воспринимающиеся потребителями в качестве признанных лидеров, на деле оказываются имитаторами. И это только вершина айсберга.

Все больше компаний заимствуют бизнес-идеи в целях сокращения издержек и поддержания роста. Соответственно, организация стратегического управления, ориентированного на имитацию, привлекает все большое внимание. Так, исследование международной консалтинговой компании Accenture показывает широкое распространение управленческой концепции взаимного обмена идеями. Управляющие автомобильными дилерскими сетями копируют опыт обслуживания клиентов в сетях отелей повышенной комфортности. Американские больницы обучаются вопросам безопасности и эффективности у индустрии авиаперевозок и даже у военно-морского флота. Крупные компании разных отраслей объединяются в консорциумы (например, Bayer, BP, IBM и General Electric) для обмена лучшими практиками.

Фирмы занимаются имитацией постоянно. Почти все, что воспринимается как новинка (а часто и в рекламе подаётся в качестве таковой), на деле содержит в себе значительные элементы имитации. Так, западные эксперты в области аудита инновационных проектов относят к действительно новаторским только около двух процентов инновационных программ. Все остальное – имитации, причём имитации очень разнообразные. Они могут определять главные характеристики продукта, или касаться частностей. Могут напрямую транслировать чужой опыт, а могут быть результатом его обработки.

На некоторых рынках рост имитационной активности носит взрывной характер, а товары-копии отчётливо преобладают над оригиналами. В 1982 году рынок дженериков США составлял 2% от объёма всех выписываемых лекарственных средств, а к 2007 году эта доля достигла отметки в 63%. И процесс вытеснения оригиналов имитациями на фармацевтическом рынке явно ускоряется. Если в начале 90-х после истечении срока действия патента понадобилось пять лет, чтобы сердечно-сосудистый препарат Cardizem уступил 80% рынка дженерикам, то по прошествии десяти лет препарат Cardura понёс аналогичные потери через 9 месяцев.

Ускорение темпов имитации вообще можно считать господствующей закономерностью, связанной с ростом интереса компаний к чужим идеям и развитием информационных технологий. Имитация фонографа появилась через тридцать лет, в то время как плеер для лазерных дисков был сымитирован через три года. Для имитации минивэна (инновации компании Chrysler) конкурентам понадобилось десятилетие. Китайскую копию малолитражного автомобиля GM потребители увидели через год.

Имитация является типовой формой действий, которая возникает в различных бизнес-условиях. Компании имитируют друг друга в представлении нового продукта или процесса, во внедрении систем менеджмента и организационных форм, выходе на рынок и времени инвестиционных вложений. Очевидно, что, учитывая широчайшее распространение феномена имитации, аналитикам и управленцам важно детально понимать её природу.

Причины, по которым имитация столь распространена, кроются в природе самого явления. Его нужно рассматривать не изолированно, а в паре с инновацией, поскольку имитация есть воспроизведение чего-либо, что существовало ранее. Очевидно, что без инновации имитация вообще невозможна. С другой стороны, в большинстве случаев невозможна и имитация без внесения каких-либо изменений в оригинал. Имитатор обычно не может (другие материалы, другое оборудование, незнание ноу-хау и т.п.), а часто и не хочет создать полного двойника копируемого продукта.

Для того чтобы учесть все разновидности имитации в литературе было предложено рассматривать понятия «имитация» и «инновация» не как несовместимые альтернативы, но в качестве точек континуума, на одном конце которого расположена чистая имитация, а на другом – чистая инновация. Наибольший практический интерес представляют товары, которые разместились между крайними точками континуума. Для компаний, которые занимаются подобными видами имитаций, даже предложено специальное понятие «имоватор» (ИМитатор + иннОВАТОР). А в качестве названия для самих «промежуточных» по степени новизны продуктов используется термин «творческая имитация» или имовация.

Главная черта творческой имитации заключается в её одновременном отличии, как от чистой имитации, так и от чистой инновации. Кроме знаний, скопированных у пионера, имоватор самостоятельно создаёт, привлекает со стороны и/или интегрирует в собственный продукт некие дополнительные знания. Соответственно, если дополнений меньше, продукт располагается на континууме ближе к точке «чистая имитация», если самостоятельного творчества больше – ближе к точке «чистая инновация». Рассмотрим подробнее изменение важнейших экономических параметров при перемещениях вдоль континуума.

Чистая инновация имеет большой потенциал рыночного успеха, при достижении которого инноватор получает высокие прибыли. Однако, по мере продвижения к точке «чистая инновация» возрастает не только степень инновативности, но также издержки и риск (см. схему).

Соотношение «степень новизны-риск-издержки» при разработке продукта

Так, например, затраты, связанные с разработкой принципиально нового лекарственного средства составляют 800-1200 миллионов долларов. Время, связанное с разработкой инновации, от 5 до 15 лет. Очевидно, что в таких условиях чистая инновация принципиально не может быть широко распространена. Ведь не каждая компания может позволить себе подобные издержки на НИОКР. И даже те компании, которые в принципе способны на это, решаются на такой риск далеко не при каждой возможности – слишком ответственен выбор, когда он касается гигантских затрат.

Напротив, создание чистой имитации снижает степень неопределённости до минимума. Издержки имитации также оказываются существенно ниже, чем у инноватора. Имитаторы тратят на 35-40% меньше, чем инноваторы. Но, хотя чистая имитация имеет низкие показатели рисков и издержек, продвижение её на рынке встречает сопротивление из-за лояльности потребителей к оригиналу и отставания от последнего по качественным характеристикам. К тому же чистый имитатор редко выступает на рынке в единственном числе. Ему приходится конкурировать с другими клонами в заведомо невыгодных условиях почти полной неотличимости от них. В итоге, скажем, в той же фармацевтике рынки дженериков отличаются существенно меньшей рентабельностью, чем рынки оригинальных препаратов. Фактически для достижения рыночного успеха чистый имитатор вынужден «проедать» свои преимущества низких рисков и издержек на НИОКР, устанавливая пониженные цены и/или неся повышенные расходы на продвижение.

Возможность третьего пути – имовации – является не только одной из предпосылок широкого распространения имитации, но и феномена опережения имитатором инноватора. Такое развитие событий (лидерство имитатора) возможно потому, что при прямом рыночном соревновании оригинала и модифицированной копии, оригинал далеко не всегда имеет преимущество. Ведь модификация специально и проводится с таким расчётом, чтобы улучшить какой-то важный параметр оригинала. К тому же имоватор часто вообще не сталкивается с конкуренцией. Адаптируя свою версию известного продукта к новой отрасли, области применения или к новому национальному рынку, он применительно к ним выступает как первопроходец. При всем этом имоватор – как и другие имитаторы – несёт по сравнению с первопроходцем существенно меньшее бремя издержек и рисков. В итоге сопоставимый с новатором результат достигается имоватором существенно меньшей ценой, т.е. много эффективней.

Ниже рассмотрены главные стратегии имитации, позволяющие добиться конкурентных преимуществ для фирм-имитаторов.

Основные имитационные стратегии.

Компании, которые достигают выдающихся результатов, становятся объектами для подражания. Их успешные продукты полностью или частично заимствуют другие компании в надежде получить аналогичные результаты. Такой вид имитации называется имитацией, основанной на результатах деятельности других компаний (outcome-basedimitation). Конкуренты анализируют результаты внедрения инновации, которую ввели другие организации, чтобы определить, насколько она им нужна. Прибыльность инновации является ключевой предпосылкой, которая предопределяет её копирование и, следовательно, распространение по экономике благодаря подражательному поведению других фирм. Интересно, что хотя, как уже отмечалось, имитация (выпуск дженериков) крайне широко распространена в фармацевтике, большинство оригинальных препаратов не копируется даже после окончания срока патентной защиты – коммерчески непривлекательные дженерики просто никому не нужны.

В литературе известно описание целого ряда имитационных стратегий. С некоторой степенью условности их можно сгруппировать их в четыре группы:

1) превосходство в цене,

2) превосходство в продукте,

3) превосходство в рыночной позиции,

4) стратегии сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков.

Превосходство в цене.

Подражатели, использующие такую стратегию, придерживаются двух вариантов: 1) предложение копии инновационного товара по более низкой цене; 2) предложение урезанной версии продукта по существенно более низкой цене в сравнении с первопроходцем. Применяя подобные стратегии, имитаторы стремятся привлечь потребителей, которые желают потреблять инновационный продукт, но не хотят платить цену, запрашиваемую пионером.

Основа стратегии низких цен имитатора – низкие издержки. Имитатору приходится меньше тратить на исследования, поэтому есть возможность снижать цену. Такая разница в издержках даёт возможности для получения дополнительных преимуществ в цене, качестве продукта, дистрибуции, сервисного обслуживания и т.д.

Кроме расходов на НИОКР имитатор может экономить и на промоакционных издержках, поскольку ему, в отличие от пионера, не надо осуществлять (часто очень большие) расходы по продвижению на рынке новой товарной категории. Ведь пионеру необходимо осуществлять большие расходы на продвижение новинки на рынке. Когда потребитель, привлечённый рекламой первопроходца, совершает покупку, он убеждается в достоинствах всей новой товарной категории. И в дальнейшем вполне может переключиться на более дешёвый аналог-копию, который воспринимается им как имеющий сопоставимое качество с рекламируемым товаром-оригиналом.

Как правило, имитационные процессы в экономике представлены двумя волнами. Первая появляется после того, как инновационный продукт зарекомендует себя на рынке. В этот момент имитаторы могут выйти с усовершенствованным продуктом или с более низкими ценами. Вторая волна происходит значительно позже. Новые имитаторы приходят из стран с низкими издержками (в наше время таковыми обычно являются представители Азии) и обрушивают общие рыночные цены до такого уровня, что производство базовых, подвергшихся копированию версий продукта другими производителями становится почти невозможным.

Превосходство в продукте.

В большинстве случаев на рынках, создаваемых радикальными инновациями, есть возможность для реализации стратегии «имитируй и улучшай». Редко случается, что первопроходец делает все с самого начала правильно. У него нет возможности точно предсказать, как будет развиваться технология и рынок продукта. Не знает в деталях он и потребительских предпочтений. Все это даёт возможность имитатору вырваться вперёд на неустоявшемся рынке. Но даже после того как создан зрелый, гармоничный продукт, у имитатора остаётся возможность использования стратегии «превосходства в продукте», если он ориентирует свои улучшение на занятие определённой ниши, не освоенной первопроходцем.

Чтобы проиллюстрировать стратегию «имитируй и улучшай» рассмотрим случай с компанией P&G, которая в 1965 году создала первую версию одноразовых подгузников, определившую становление массового рынка того, что теперь все знают как рынок памперсов (по торговой марке продукта P&G). В 1977 году компания вышла на рынок Японии, завоевав 90% рынка. Так продолжалось до 1982 года, когда компания Uni-Charm скопировала продукт и сделала улучшения, добавив вместо бумажной массы гель. В 1983 году на рынок вышла ещё одна крупная компания, производитель мыла Kao.

P&G не меняла собственную технологию вплоть до 1985 года и жёстко расплатилась за недооценку привнесённых конкурентами инноваций. К середине 80-х годов новые игроки, Uni-charm и Kao, владели уже по 50 и 30% рынка Японии, соответственно, оставив пионеру рынка лишь 15%.

Возможность успеха стратегии «имитируй и улучшай» подразумевает проведение собственных НИОКР. Так, если имитация происходит непосредственно в момент выхода на рынок нового товара, выпущенного пионером, это значит, что имитатор также имел собственные разработки в соответствующей области, он только не оказывался первым при выходе на рынок. В этом случае имитатор стремится обратить свою слабость (опоздание в гонке за лидерство) в преимущество (учёт ошибок первопроходца). От товара-пионера он берет основные черты новой категории, а в собственных прототипах того же товара черпает идеи для улучшения итоговой версии.

Превосходство в рыночной позиции.

Успешная стратегия имитации, в основе которой лежит использование превосходства в рыночной позиции, фактически играет на слабостях положения компании-новатора. Так, часто крупная компания дожидается момента появления новинки (или момента её принятия рынком) и отбирает весь потенциальный рыночный успех у небольшого по размерам первопроходца.

Неудивительно, что компании, обладающие рыночной властью, очень часто успешно вытесняют новаторов. Такой сценарий заранее проигранной пионером битвы определяется несопоставимостью ресурсной базы главных игроков отрасли и малых фирм-носителей перспективных бизнес-идей:

1) Большие размеры компаний-имитаторов, и, как следствие, достаточные производственные мощности позволяют в требуемом рынком темпе удовлетворять быстро растущий спрос на новый продукт. При этом гиганты имеют финансовые ресурсы для дальнейшего роста собственного бизнеса.

Так, когда успешным новатором становится малая фирма, то возникает дилемма: развиваться со скоростью рынка или развиваться внутренне-естественными темпами. Если компания нацелена на лидерство, ей придётся обеспечивать весь возникающий спрос. Резкий рост рынка требует от пионера столь же резкого роста производства, способного разрушить компанию изнутри. Ведь пионер ни финансово, ни технологически, ни маркетингово не готов к гигантскому рывку. И, если в это время приходят крупные имитаторы с нужными ресурсами и опытом обеспечения массового спроса, то они легко отбирают рынок у несостоявшегося лидера-пионера.

Второй вариант решения дилеммы успешного инноватора состоит в том, чтобы развиваться в соответствии с собственными внутренними возможностями, обеспечивая лишь ту долю растущего спроса, которую пионер в силах освоить без перенапряжения собственных ресурсов. В этом случае проблемы чрезмерно быстрого роста не возникает, зато пионер фактически отказывается от претензии на лидерство в производстве им же созданной новинки. Постепенно он занимает позицию нишевого производителя, впрочем, часто вполне преуспевающего. В свою очередь крупный имитатор, получив возможность обслуживать неохваченный пионером рынок, начинает доминировать на нем.

2) Крупные игроки имеют большое маркетинговое влияние, чтобы промотировать новинки. Согласно исследованиям, для рыночного успеха в борьбе пары «первопроходец-имитатор» более существенным является маркетинговая составляющая, нежели первенство в выходе на рынок. Учитывая возможности продвижения крупной компании, имитация будет пользоваться хорошим спросом. Ведь рынок уже созрел для её потребления, о чем говорит успех новинки первопроходца. Грамотное распределение ресурсов при продвижении товара обеспечивает нужный имитатору результат.

Крупный игрок имеет возможность превзойти малую компании не только объёмом маркетинговых усилий, но и более совершенным продуктом, что значительно повышает вероятность успеха имитатора. В данном случае речь идёт, конечно, о совмещении сразу нескольких имитационных стратегий. Но не следует забывать, что интенсивность маркетинговых усилий и качество продукта взаимосвязаны: дорогостоящие маркетинговые исследования позволяют имитатору понять, в каком направлении совершенствовать продукт.

3) У крупных игроков, способных использовать силу своей рыночной позиции, обычно уже созданы каналы дистрибуции для других товарных групп, которыми они могут воспользоваться, чтобы продвигать свой продукт-имитацию, оттесняя не имеющий широкой сбытовой сети оригинал.

4) Наконец, не следует сбрасывать со счетов возможности прямого злоупотребления монополистической или олигополистической позицией. История мирового успеха браузера Интернет-эксплорер – это прямое, признанное многими судами следствие навязывания потребителю этой имитации за счёт его массовой предустановки в комплекте Windows на новые компьютеры.

Обсудим теперь стратегию использования преимуществ рыночной позиции в процессе имитации в разрезе соотносительных размеров фирм. Как правило, крупная компания-пионер мало уязвима для атаки малых имитаторов. Коль скоро инновацию удалось довести до стадия появления доминирующей модели (принятой рынком инновации, которая по своим характеристикам способна удовлетворить потребности массового покупателя), она имеет существенные шансы на долгосрочное удержание конкурентных преимуществ.

Другая ситуация возникает при противостоянии двух или нескольких крупных компаний. Имитатор имеет возможность обойти конкурента-пионера в случае предоставлении рынку более совершенной версии продукта. Примерное равенство рыночной силы делает фактор качества продукта решающим в исходе борьбы крупных игроков. Например, даже в сфере производства лекарственных препаратов, где лояльность врачей к первому продукту очень высока, имитация может иметь успех в случае существенного улучшения параметров эффективности и безопасности.

Если же вернуться к борьбе малых и крупных компаний, то крупная фирма-имитатор, обладающая большей ресурсной базой, в большинстве случаев выходит победителем, когда атакует малого пионера. Однако это не означает, что у меньших по размеру компаний совсем нет шансов в такой конкурентной борьбе.

При оценке возможностей достижения успеха стоит сопоставлять не только силу рыночных позиций, но и сложность объекта имитации. Например, малая компания может успешно защищать свой рынок от имитаций тогда, когда новый продукт состоит из большого количества взаимосвязанных элементов. Даже, если каждый элемент в отдельности может быть легко сымитирован, имитатор может оказаться не способным воспроизвести то, как они работают в системе.

Так в своё время наткнулись на неудачу попытки крупных авиакомпаний имитировать стратегию Southwest Airlines, первопроходца низкозатратных авиаперевозок. Основной проблемой имитаторов было то, что крупные игроки отрасли, например, Continental создавали собственное низкозатратное подразделение как дочерний, а не основной бизнес. Такой подход к имитации, когда самостоятельную бизнес модель пытались встроить в работающую систему, приводил к двум главным проблемам. Первой проблемой стала неспособность иметь низкие издержки в силу завязок с материнской компанией. Примером, может служить единый штат пилотов, которые привыкли получать зарплату выше, чем в низкозатратном сегменте. Второй проблемой было размывание бренда и снижение доходов основного перевозчика без существенного повышения выручки вновь созданной бюджетной авиакомпании. Новая структура, предлагая более дешёвые билеты, перетягивала на себя часть клиентов основного бизнеса, прежде оплачивавших более высокие цены на билеты.

Стратегии сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков.

Коллективная взаимная имитация представляет собой разновидность «игры по правилам» олигополистов, которая позволяет всем участникам сохранять конкурентные позиции. В такой ситуации дивергентные стратегии наказываются, т.к. снижают средний уровень прибыли в группе компаний. Следование же за действиями конкурентов, напротив, означает желание компании сохранить статус-кво, что исключает как потерю текущей рыночной позиции, так и ввязывание во взаимно уничтожающую войну.

В качестве отдельного случая применения имитации для сглаживания конкурентной борьбы приведём пример конкуренции компаний на нескольких рынках. Сама по себе такая ситуация располагает к подражательным стратегиям, поскольку в случае девиантного поведения на одном рынке, конкуренты имеют возможность ответить на всех общих рынках, что фактически означает развязывание войны на нескольких фронтах. Таким образом, осуществление агрессивных стратегий на одном рынке должно быть взвешено относительно последствий конкурентного противостояния на других рынках.

В целях контроля уровня конкуренции может иметь смысл стратегия выхода на рынок вслед за конкурентом (т.е. имитация его действий), чтобы увеличить количество рынков, где действуют обе компании. Отметим, что выход на новые рынки вслед за лидером приводит к минимизации риска. Если конкуренты имитируют действия друг друга, то ничья позиция не становится лучше или хуже. Как следствие имитационная стратегия гарантирует стабильность конкурентных позиций.

Каждодневная практика имитации – если имитация возведена на фирме в статус сознательной стратегии, а не сводится к спонтанным, разовым вспышкам интереса к чужим достижениям – строится на постоянном мониторинге рыночной информации. Часто это означает не что иное, как конкурентную разведку. Её целью является выявление реальных и потенциальных факторов, которые влияют или могут влиять на способность фирмы успешно конкурировать на данном рынке.

Джон Пеппер, председатель совета директоров гигантской ТНК P&G, отмечает значимость этой сферы деятельности для успеха в бизнесе даже для столь прославленной оригинальными инновациями фирмы: «Работа нашей компании основана на научных разработках и стремлении узнать запросы потребителей – я ещё раз подчеркнул последнее потому, что это имеет прямое отношение к работе нашей бизнес-разведки и сбору бизнес-информации.».

В развитых странах конкурентная разведка стала официальной практикой более 20 лет назад, и в настоящий момент является неотъемлемой частью рыночной стратегии и тактики.

Конкурентная разведка позволяет решать задачи, направленные на повышение гибкости и скорости реагирования компании на изменения внешней среды. Происходит «раннее предупреждение» менеджеров компаний о нарастающих угрозах бизнесу. Одновременно выявляются благоприятные для бизнеса возможности, которые без конкурентной разведки компания могла бы не заметить. Своевременное наличие информации о тех или иных действиях конкурентов (в том числе и о тщательно скрываемых действиях) позволяет менеджерам компании принять упреждающие меры с целью сохранения конкурентных позиций и снижения конкурентных рисков. А порой данные разведки дают шанс предпринять шаги к завоеванию позиции лидера.

Здесь, впрочем, возникает очевидный конфликт интересов. Первопроходец стремится препятствовать утечке информации, защитить права собственности на создаваемые технологии. Имитатор, напротив, стремится их выведать, прибегая к разным методам, вплоть до промышленного шпионажа. Однако ошибочно полагать, что вся информация, пригодная для реализации стратегий имитации, недоступна или защищена. Поэтому получение информации потенциальным имитатором не обязательно означает использование нелегальных приёмов и методов. Большое количество данных содержится в открытых источниках.

Великими мастерами разведки (как легальной, так и нелегальной) являются китайские компании, обязанные ей значительной частью своих достижений последних десятилетий. Не случайно, стандартными обвинениями против них (и против всей КНР как страны) служат упрёки в нарушении прав интеллектуальной собственности.

В истории нашей страны также есть успешный опыт использования имитации, опирающейся на разведку. В период гонки вооружений значительная часть вооружений и военной техники СССР базировалось на западных образцах. Получение технологий и их последующее успешное внедрение осуществлялось благодаря развитой системе внешней разведки и отработанным логистическим схемам их адаптации к возможностям советского ВПК. По некоторым оценкам, доля зарубежных «ноу-хау» в военных новинках ВПК СССР доходила до 70%. Если это действительно так, то соотношение 70%-30% для чужого и своего знания, овеществлённого в конечном продукте, свидетельствует о глубокой творческой переработке заимствованной информации и близко к оптимальной пропорции для имовации.

Степень использования бизнес-разведки современными российскими фирмами плохо исследована, однако, примеры подобной деятельности, бесспорно, есть. Так в своё время, используя имовационный подход в развитии бизнеса, торговый дом WJ стал пионером премиального сегмента российского рынка растительного масла, выпустив продукт «Рацио-4». По словам руководства торгового дома: «Конкурентная разведка у многих ассоциируется со шпионажем. Но на самом деле в 99% случаев работа ведётся с открытыми источниками».

Имитация в условиях неопределённости: преимущества и опасности стратегии.

Неопределённость условий внешней среды усложняет для управленцев предсказания последствий их действий. Преимущества подражательного поведения в этом случае весьма значительны, равно как значительны и связанные с ним риски. Так, когда организация сталкивается с какой-то незнакомой или неясной ситуацией, основным фактором, влияющим на процесс принятия решения, часто становится имитация того, что происходит во внешнем окружении. В поведении фирмы начинает преобладать, так сказать, «социальная» составляющая. Действительно, проблемно-ориентированный поиск уже имеющихся на рынке успешных подходов к аналогичным случаям может дать жизнеспособное решение при самых небольших издержках на его принятие. Вместе с тем, «перекладывание ответственности» за решение собственных проблем на копируемые образцы для подражания в ряде случаев приводит к системным ошибкам.

Для «социальной» имитации характерны несколько видов имитационного поведения. Первый её вид – это имитация, основанная на частоте встречаемости (frequency-based imitation). Она заключается в повторении действий, которые уже были совершены большим количеством других организаций. Подражание большинству часто также называют стадным поведением (herd behavior), поскольку фирма считает нужным повторить или сымитировать действия тех, кто принимал решение раньше неё, причём, что очень важно, часто копирует чужую линию поведения без учёта собственной информации.

Этот процесс может реализовываться следующим образом. Рассмотрим заведомо сложную ситуацию, в которой менеджеры разных фирм имеют собственное представление о будущем, но не полностью уверены в его справедливости (информационная неопределённость). Первый, кто решится принять решение, действует, основываясь исключительно на собственной информации. Как только известие о его действиях становится известным другим участникам рынка, они оказываются перед дилеммой: довериться собственной, неполной информации или, вопреки ей, скопировать чужое решение, сочтя реализовавшую его фирму лучше информированной.

В итоге некоторые субъекты рынка могут решить проигнорировать собственную информацию и последовать за лидером. Решающим обстоятельством в описываемой ситуации является то, что, чем больше фирм сымитировало действие первопроходца, тем сильнее давление на прочих в направлении следования тому же примеру. Так формируется информационный каскад.

Стадное поведение обычно вполне комфортно для всех участников, поскольку, как описано выше, гарантирует стабильность конкурентных позиций (все поступили одинаково, значит, никто не выиграл и не проиграл относительно других). Но оно же может приводить к негативным экономическим последствиям, в частности, к формированию спекулятивных пузырей и гигантской потере ресурсов в ходе их катастрофического схлопывания.

Примерами подобного рода изобилует сфера Интернет-коммерции. Например, в конце 1990-х финансовый пузырь породил множество имитационных стартапов. Ряд B2B интернет-компаний (так называемых «дот комов») пережил подлинный триумф и в десятки раз увеличил свою капитализацию прежде, чем стала очевидной слабость их положения: слишком высокие издержки и слишком низкие доходы. Биржевые инвесторы верили в перспективность этого бизнеса и в расчёте на «светлое будущее» по высоким ценам скупали акции, несмотря на отнюдь не блестящие экономические результаты. Глядя на этот успех, многие управленцы, ранее не занимавшиеся B2B интернет-бизнесом, принялись копировать их опыт. Они верили, что внедряют передовые методы и системы ведения бизнеса. А в итоге гипертрофированная ставка на интернет-торговлю оказалось имитацией бесперспективных идей. Ограниченный рынок, с горем пополам позволявший прокормиться нескольким фирмам-пионерам, обрушился, не выдержав гигантского притока имитаторов.

Интересно, что стадное поведение имеет не только психологические предпосылки («делай как все»), но и содержит элементы принуждения индивидуума социумом. Так, имитация помогает улучшить отношения с владельцами ресурсов, особенно когда те обеспокоены высокой степенью неопределённости внешней среды. Например, компании, которые использовали стратегию имитации во время бума интернет-коммерции, легче получали доступ к крупным финансовым ресурсам. Нередко они поглощали более консервативные фирмы, объективно правильнее оценивавшие ситуацию, но доступа к большим деньгам именно из-за оригинальности своей позиции не имевшие.

На уровне действия «человеческого фактора» стадное поведение имеет ещё одно негативное следствие – оно формирует безынициативных менеджеров. Действительно, имитация одними менеджерами действий других является общепринятым средством избегания дурной репутации. Принято считать, что если управленец действует так, как уже сделал кто-то, то он показывает собственный профессионализм и информированность. Напротив, в том случае, если решение управляющего отклоняется от общепринятых решений, а в итоге оказывается неверным, он безвозвратно теряет свою репутацию. При этом, когда к негативным последствиям привело действие менеджера в соответствии с устоявшимся стереотипом (т.е. имитация чужого опыта), претензии к нему бывают минимальными.

На то, что независимость в принятии решений социально наказывается, обращал внимание ещё Джон Кейнс. В своём классическом труде «Общая теория занятости процента и денег» он пишет о поведении инициативного, нестандартно мыслящего инвестора: «Вследствие самого существа своего поведения он выглядит в глазах обывателя эксцентричным, несговорчивым и чересчур смелым. Если он удачлив, это только утвердит общую веру в его смелость. Но если завтра ему не повезёт, что вполне вероятно, то едва ли он может рассчитывать на снисхождение. Мирская мудрость учит, что для поддержания репутации лучше терпеть неудачи на проторённых путях, чем добиваться успеха каким-либо способом, не входящим в разряд общепринятых».

Безынициативное (имитационное) поведение отдельного менеджера обычно способствует его карьере. Однако, когда, менеджеры, придерживающиеся этой стратегии, преобладают на фирме, она начинает неотвратимо двигаться к краху.

Второй вид «социальной» имитации в условиях высокой неопределённости – это имитация, основанная на характеристиках других компаний (trait-based imitation). Действия одних компаний могут рассматриваться как более правильные, чем других, и потому становиться образцами для подражания. В данном случае при принятии решения об имитации основную роль играет не количество компаний, уже внедривших новинку, а их «качество». Внедрение инноваций организациями с высокой репутацией побуждают организации с низкой репутацией имитировать её.

Очевидно, что центральной проблемой в данном случае становится методика оценки репутации. Её можно провести, ориентируясь на размер организации (или на её долю рынка), позицию на рынке (например, на центральное положение в некой сетевой структуре) или на другие доверительные характеристики, например, на историю прежних успехов, личную репутацию главы, высокую компетентность в ключевых проблемных аспектах ситуации и т.п.

Опыт применения имитационных стратегий в России

Широчайшее распространение имитационной активности в России можно видеть даже из общих данных, публикуемых Росстатом (см. таблицу).

Созданные передовые производственные технологии в России

Статистика за 5 лет (2006-2010 годы) показывает, что большая часть «новых» производственных технологий носят имитационный характер. Даже в 2009 году, когда число принципиально новых технологий (т.е. инноваций не только с точки зрения российского рынка, но и мирового) достигало своего исторического максимума, оно составило лишь 13% от всех созданных в России передовых производственных технологий. Остальные 87% приходились на имитации.

Почему же российский рынок оставляет столь большое поле для применения имитационных стратегий? Во-первых, коммерческие возможности для российского имитатора может создать непредставленность на российском рынке западных компаний. Именно этот механизм лежал в основе многочисленных историй успеха 90-х годов. Фирма обычно начинала свою деятельность в роли импортёра некоего нового для российского рынка продукта, а затем организовывала производство его адаптированной к российским условиям версии на месте.

В этом случае компания, являясь имитатором относительно мирового рыночного поля, выступала в роли инноватора относительно поля российского. Российский имитатор получал преимущества инноватора-первопроходца, а созданная за годы работы в качестве импортёра сбытовая сеть становилась важным конкурентным преимуществом.

В наше время число абсолютно непредставленных на российском рынке продуктов резко сократилось, но они всё ещё имеются в сфере так называемых неторгуемых товаров и услуг, т.е. в тех областях, где природа экономического блага, препятствует его перевозке из страны в страну. Например, это относится к большинству услуг, многим видам строительной и инжиниринговой деятельности. Не имея возможности прощупать российский рынок малозатратными импортными поставками таких продуктов и опасаясь организовывать производство на месте, иностранцы оставляют выгоды и риски внедрения инновации российским компаниям.

Во-вторых, успешная имитация часто строится в рамках импортозамещения. Если некий товар-новинка предлагается только в рамках импортных поставок, то описанные выше стратегии имитации со ставкой на превосходство в цене и/или превосходство в продукте для российских подражателей вдвойне перспективны. Действительно, к обычным ценовым преимуществам имитаторов прибавляются экономия на транспортных расходах, меньшие затраты на оплату труда и на всё ещё более дешёвые сырьевые ресурсы. Одновременно импортируемые товары обычно слабо подогнаны под местные условия, что оставляет широкий простор для имовации («имитируй и улучшай»).

Пример фармацевтической отрасли показывает, что в России на данный момент нет ни одной фирмы, которая способна создать препарат с нуля и довести его до выхода на международный рынок. Чтобы довести препарат от стадии молекулы до стадии зарегистрированного лекарства, у гигантов «большой фармы» уходит примерно 10-15 лет и порядка 1 млрд. долларов. Это говорит о том, что большая часть стратегического арсенала российских компаний – имитационные стратегии. Это может быть производство лекарственных препаратов, которые не представлены в стране, или стратегия импортозамещения.

Однако это не значит, что находиться в хвосте мирового инновационного развития – участь российского производителя. Во-первых, уже сейчас российские производители начинают предлагать инновации, востребованные на развитых рынках. Во-вторых, имитационная активность является закономерным путём развития для развивающихся стран.

Так, по мнению, академика РАН Виктора Полтеровича: «Заимствование технологий – основная задача национальной инновационной системы на стадии модернизации. Переход к инновационному развитию может произойти лишь постепенно по мере освоения все более передовых технологий, разработанных странами-лидерами. Главная предпосылка перехода – изменение относительной эффективности заимствований и инноваций».

Ряд исследователей восточноазиатских экономик (например, Японии и Южной Кореи) отмечают стадийность их экономической политики, смену целей и инструментов по мере приближения стран к уровню развитых экономик. В целом модель развития инновационных технологий развивающихся экономик, которым удалось преодолеть технологическое отставание от развитого Запада, имеет в своей основе три стадии: имитация, улучшение (творческая имитация), инновация. Инновационное развитие развивающегося государства основывается на имитации и совершенствовании импортируемой технологии.

Ярким примером успешного воплощения стратегий имитации по сценарию постепенного увеличения доли инновационной активности служат российские «газели», фирмы средних размеров, не имеющих природных или административных ресурсов, процветание которых зависит от постоянства потока успешных бизнес идей. Для российской действительности число таких компаний достигает 12-13% от общего количества перманентных фирм, так что их стратегический арсенал обеспечивает значительную представленность на конкурентном поле России.

Идея успеха «газелей» заключена в формуле: собственные идеи + чужой опыт. Чаще всего источником заимствованных идей служат зарубежные компании. В целом «фирму-газель» можно охарактеризовать как имоватора, который знает особенности национального рынка и использует внешние идеи для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества.

Согласно исследованию российских «газелей», существует ряд примеров, когда используются различные стратегии имитации по мере утверждения собственных рыночных позиций. Воплощённые бизнес-идеи по мере развития компании имеют свою этапность, соответствующую характеру имитационного континуума («чистая имитация» – «чистая инновация»). Сначала это может быть чистая имитация западной технологии с ценовым конкурентным преимуществом на российском рынке. Постепенно добавляется элемент творчества, когда «газель» уже имеет возможность удовлетворить специфические потребности местного рынка за счёт инноваций, дополняющих оригинальный продукт и удовлетворяющих какие-либо специфические потребности клиента.

Успешной стратегией творческой имитации для небольшой компании, которая и представляет собой «газель», может быть только нишевое удовлетворение потребностей покупателей. Ведь не зря эти компании называют покорителями «голубых океанов» (свободных рыночных ниш). В результате роста оригинальности собственных идей, фирма начинает экспортировать уже собственные инновационные решения на Запад. Такой путь характерен не для всех быстро растущих компаний. Однако суть управленческой стратегии заключается в том, что имитация чужого опыта и оригинальная инновационная активность являются не альтернативными, а взаимно усиливающими процессами.

В целом, выигрышный для российских имитаторов конкурентный аспект связан с возможностью использования лучшей приспособленности к отечественным условиям. Это очень распространённый приём. Иностранные ТНК с опаской идут в русскую глубинку; их пугают сегменты рынка, испытывающие сильное административное (и, одновременно, коррупционное) давление, более жёсткими являются требования западных фирм к степени развития инфраструктуры и т.п. В итоге неохваченными иностранным пионером остаются многие сегменты отечественного рынка, что может быть с успехом использовано отечественным имитатором».

4. Про амбиции при работе с инновациями

Про упоминаемые Анатолием Козиковым «фирмы-газели» внятно и понятно рассказал в своей статье «Изменения в режиме нон-стоп: о еретической управленческой практике фирм-газелей» профессор Финансовой академии при правительстве РФ Андрей Юрьевич Юданов. Приводим текст его статьи.

«Понятие «быстрорастущая фирма» или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle) введено в 1980-е годы американским экономистом Дэвидом Берчем. Было установлено, что большинство как крупных, так и мелких компаний, растёт медленно и вносит минимальный вклад в увеличение занятости и рост ВВП. Существует, однако, небольшая группа фирм, которая сочетает высокую динамичность и устойчивость роста. Дэвид Берч присвоил им название «газелей», подчеркнув сходство этих фирм с животным, которое способно не только развить высокую скорость, но и долго поддерживать её. «Газели» – это фирмы, растущие не менее чем 20% темпами не менее 5 лет подряд (без провалов или снижений темпа).

Помимо удивительно динамичного развития, особенностью данного типа фирм, сразу заставившей профессионалов зачислить их в элиту национального бизнеса, оказалось исключительно мощное макроэкономической влияние. По оценкам, приведённым в классической работе Берча, в 1988-1992 годах «газели», составляя лишь 4% общего числа фирм, создали примерно 70% всех новых рабочих мест в США.

Выявление типа фирм, играющих огромную роль в развитии экономики, не могло не привлечь к себе пристального внимания. Несмотря на критику, выводы Давида Берча получили репрезентативное подтверждение.

Современные оценки влияния «газелей» на экономику не оставляют сомнений в значимости этого феномена. Согласно обзору исследовательской группы ЕС, «наиболее цитируемые работы демонстрируют, что в каждой новой когорте фирм от 3 до 10% компаний дают 50-80% общего экономического воздействия, производимого данной когортой за время существования». Одновременно выяснилось, что «газелями» могут быть самые разные фирмы: от мелких до крупных. Однако ядро их популяции составляет средний бизнес.

Существуют ли «газели» в России и играют ли они здесь заметную роль? Изучение «газелей» в России началось в 2003 году в Финансовом университете. Независимо аналогичные исследования проводил журнал «Эксперт». С 2007 года обе группы объединили усилия. А с 2008 года, выступив организаторами региональных и всероссийских Конгрессов «газелей», они стали и ядром самоорганизации российских быстрорастущих компаний.

Исследовались официальные базы данных за 1999-2010 годы обо всех российских предприятиях с выручкой свыше 300 млн. рублей. Причём общее число индивидуально анализировавшихся фирм в отдельные годы доходило до 38 тысяч. Фактически, в сферу исследования был тотально включён весь крупный и средний бизнес страны. Содержательная интерпретация статистических данных подкреплялась анализом досье наиболее примечательных «газелей» (около 800 досье), анкетированием, глубинными интервью и, особенно, дискуссиями на Конгрессах.

Согласно прямым подсчётам, в предкризисный период «газели» составляли 7-8% общей численности фирм России, т.е. встречаются примерно вдвое чаще, чем на Западе. При этом особенности российского учёта заставляют полагать, что даже эти высокие цифры резко занижают численность «газелей», и корректная оценка должна составлять 12-13% популяции фирм. Вопреки распространённой шутке, Россию следует называть не «родиной слонов», а, скорее, «страной газелей», открывающей возможности стремительного и устойчивого роста для поразительно большой доли фирм.

Что касается качества отечественных «газелей», то оно также не уступает иностранным аналогам. Без всяких преувеличений можно сказать, что темпы роста русских «газелей» были впечатляющими. Даже в кризисную пятилетку 2006-2010 годов они ежегодно увеличивали выручку в среднем на 79%, в то время как средний темп роста всех фирм страны в рассматриваемый период не превышал 15%.

И эта скорость роста удерживалась не менее пяти лет подряд, т.е. в конце периода размер фирмы был в 10 раз больше, чем в начале. Очевидно, что за период сверхбыстрого роста «газель» претерпевает радикальные изменения, фактически превращаясь в новую компанию. Проведём простые расчёты: в 2010 году типичный (медианный) размер выручки российской «газели» составлял 910 млн. рублей. За 2006-2010 годы объем выручки всего поколения «газелей 2010» вырос в 10,3 раза. Это значит, что в начале периода размер выручки типичной «газели» должен был составлять всего 88 млн. рублей.

Назвать фирму таких размеров микропредприятием было бы, пожалуй, перебором: по российскому закону верхний предел выручки микропредприятия установлен в 60 млн. Но это и не очень грубое преувеличение. Ведь на старте типичная «газель» была предприятием, примыкающим скорее к нижней, чем к верхней границе диапазона малого бизнеса (по закону 60-400 млн. рублей выручки). А к концу периода этот карлик превратился в фирму с почти миллиардным (в рублёвом исчислении) оборотом. Кстати, именно выручка в 1 млрд. рублей – это граница, тем же законом определённая в России, как нижняя граница крупного бизнеса.

Можно сказать, что «газели» – это компании, находящиеся в процессе непрерывных революционных изменений (управленческих, структурных, продуктовых, географических и пр.). Что вполне понятно: без изменений просто не обойтись на фирмах, ежегодно почти удваивающих размеры своего бизнеса, способных за пять лет проскочить всю размерную шкалу бизнеса от микрофирмы до крупного предприятия.

Как известно, теория управления изменениями как отрасль экономико-управленческих дисциплин создавалась преимущественно для нужд крупных корпораций и фирм, находящихся в процессе превращения в них. Другими словами, основной объект исследования представлял собой разросшуюся, и в большей или меньшей мере бюрократизированную организацию. О спонтанной приверженности всего её коллектива неким единым целям в таких условиях не может быть и речи.

За исключением узкой элитной прослойки персонала (кстати, и существующей-то не во всех фирмах, нуждающихся в изменениях – во многих её вообще нет), ставящей на первый план интересы фирмы, люди преследуют в основном собственные интересы. И лишь формально подчиняются требованиям организации, чтобы не вступать в прямой конфликт с руководством. Не случайно, чуть ли не центральным пунктом теории управления изменениями является проблема преодоления сопротивления им.

Да и руководство крупной корпорации редко устанавливает вектор изменений, предполагающий революционную ломку существующего положения дел. Напротив, в большинстве случаев преобладает инерционное развитие. Поэтому второе важнейшее направление стандартной теории изменений связано с выработкой методов поиска, селекции и поддержки плодотворных идей по проведению изменений. Идей, которые обычно на фирме-гиганте являются большим дефицитом.

Ситуация на «фирмах-газелях» принципиально отлична от этих типовых условий. Прежде всего, «газели» уже имеют конкретные и часто на редкость амбициозные цели. Российская команда исследователей «газелей» на своём опыте убедилась, что помимо научных критериев, есть один грубый, но обычно срабатывающий способ выявления «фирм-газелей»: если компания строит наполеоновские планы и широковещательно объявляет о них, и, одновременно, если у этой фирмы сложилась чёткая, внятно декларируемая бизнес-концепция, то, скорее всего мы имеем дело с «газелью».

То, что говорят о своих перспективах респонденты-руководители «газелей», очень мало напоминает расхожие представления об отечественном производителе как об убогой фирме, смирившейся со своей второсортностью. В своё время Евгений Дёмин, будучи ещё генеральным директором ООО «Сплат-косметика» (ныне ООО «Сплат Глобал»), заявил, что для «газели» крайне важно поставить чёткую и решительную цель, идеальный случай – стать № 1 в своём сегменте рынка в мире. Именно к такой цели стремится руководимая им компания, известный российский производитель зубных паст.

«Если транснациональные компании приходят на наш рынок, и мы вынуждены делить этот рынок с ними, отдавая наши ресурсы, наше время, деньги наших покупателей, то почему мы не можем прийти к ним и разделить их рынок», – безупречно логично и настолько же непривычно для отечественных условий рассуждает он. И продолжает: «Говорят, «компании-газели» строят наполеоновские планы. Да, наверное, это действительно так. Мы это делаем потому, что гигантское давление, которое обусловлено такой амбициозной целью, оно позволяет уничтожать неэффективность внутри фирмы».

То есть грандиозная цель или сверхзадача подчиняет себе все, служит камертоном, по которому проверяются и подстраиваются изменения. Если учесть, что реально «Сплат-косметика», практически не имея ресурсов на активную рекламу в такой рекламоинтенсивной отрасли как личная гигиена, сумела с нуля отвоевать 15% российского рынка у уже оккупировавших его транснациональных гигантов, то становится понятно, что завышенная цель – не блеф, а принципиальная установка.

И это не единичное мнение. Применительно к «газелям» можно говорить о «диктате целеполагания» как о неортодоксальном способе управления изменениями. Сознательный, целенаправленный поиск предпринимателем свободной ниши с большим потенциалом неудовлетворённого спроса представляет собой стержневой элемент их бизнес-стратегии. Именно он задаёт вектор изменений.

Классическим примером может служить Андрей Коркунов – создатель одной из первых русских «газелей». Когда предприниматель сначала видит в мечтах некий товар, который он для себя обозначает как «вкусные русские конфеты»; когда позже, не будучи кондитером, он создаёт их в реальности; когда связывает с ними своё имя как с главным проектом жизни; когда строит фабрику с нуля, постепенно осваивая на ней все более сложные операции; когда делом доказывает коммерческую жизнеспособность производства элитных конфет в России, – при такой «биографии бизнеса» изменения на фирме неизбежно становятся тождественными с движением к избранной цели.

Представляется, что на «фирмах-газелях» формируется инверсная или перевёрнутая (в сравнении со стандартной) структура взаимосвязей между целями и возможностями их реализации. Если обычно имеющиеся внешние и внутренние условия определяют то, какие цели может ставить перед собой организация, то у «газелей» складывается обратная зависимость.

Не цель подстраивается под возможности, а возможности изыскиваются под цель или, точнее, под Vision, т.е. под видение, образ-мечту, образ-предчувствие (см. схему). Именно запрограммированный результат изменений – идеальный образ будущего состояния рынка и желаемого места фирмы на нем – предопределяет действия «газели».

Две модели стратегического планирования

Рассмотрим конкретный пример. Российская компания «Полимертепло» является мировым первопроходцем производства гибких, армированных пластиковых труб для теплосетей горячего водоснабжения (с рабочей температурой до 135⁰ C). Объективно, ее продукция – это именно то, что способно, если не полностью решить проблемы находящегося в близком к катастрофическому состоянию отечественного ЖКХ, то, во всяком случае, радикально снизить их остроту. Гибкая труба:

- снижает теплопотери с 35-45% до 2-3%,

- имеет длинный гарантийный срок службы в 49 лет,

- очень технологична в прокладке и монтаже (на прокладку 200-300 метров трубопровода уходят считанные часы),

- по степени безаварийности не менее, чем в 10 раз превосходит европейский уровень.

Другими словами, полимерная труба теплоснабжения имеет почти немыслимый набор достоинств, сосредоточенных в «болевых узлах» современного ЖКХ. Между тем, аудит внешней среды однозначно ставит крест на массовом внедрении полимерных труб, поскольку теплоснабжающие организации не способны предъявить на них спрос. Чтобы проявились достоинства полимерных труб, нужно полностью перекладывать целый теплосетевой куст (обычно 10-15 км труб). В противном случае старые, изношенные участки сети полностью поглотят экономию, достигнутую на новых. А годового финансирования ремонта сетей в среднем хватает только на 10-15% требуемой суммы (замена 1-2 км). Возникает тупиковая ситуация: на полноценное переоснащение денег нет, а частичное – не приносит результата. В итоге проект не имеет смысла: даже то малое, что возможно, нет никаких резонов делать.

Таким образом, традиционный аудит внешней среды ставит крест на бизнес-стратегии коммерческого переоснащения российского ЖКХ полимерными трубами. Но «газель» видит ситуацию под иным углом. Путеводной звездой для неё служит сияющее видение (Vision) будущих городов страны с экономными, вечными и надёжными а, значит, и заведомо высоко рентабельными теплосетями. Следовательно, внутри самого проекта скрыт источник денежных ресурсов и из финансового тупика должен существовать выход.

Такой выход, действительно находится.

«Масштабные проекты в теплоснабжении, направленные на повышение качества и надёжности услуг, могут и должны быть сначала предъявлены в работающем виде, а потом уж оплачены», – заявил в 2011 году Александр Шмелев, генеральный директор компании «Полимертепло». И компания начинает действовать абсолютно несвойственным для российских производителей образом – предоставляет своим клиентам льготный кредит и отсрочку платежа на 2,5 года.

И, как выясняется, делает это не зря. Деньги, которых у теплосетей нет до старта проекта, появляются у них сразу после его окончания. Действительно, реально существующая высокоэффективная трубопроводная система становится надёжным залогом для банков, что позволяет последним без опаски выдать кредит теплосети. А огромная экономия энергии генерирует устойчивый поток ликвидности, необходимый для последующего погашения кредита. Имея возможность перекредитоваться в банке, теплоснабжающая организация без труда возвращает кредит «Полимертепло» и, как правило, заключает с ним контракт на переоснащение нового теплосетевого куста – уж больно выгодное это дело.

Группа «Полимертепло» ввела в действие более 10000 километров энергоэффективных, безаварийных трубопроводов для распределительных тепловых сетей России и стран СНГ. И все это было осуществлено без всякой господдержки. Неблагоприятная внешняя среда, вначале просто нейтрализованная «газелью» с помощью оригинальной кредитной схемы, затем начинает меняться и содержательно, превращаясь в среду благоприятную.

Приведённый пример очень типичен для «газелей». Банк «Русский стандарт» создал отечественную индустрию потребительского страхования, несмотря на жёсткие внутренние ограничения – отсутствие у него сети отделений. Выход был найден в кооперации с магазинами бытовой техники, предоставившими свои площади для открытия пунктов кредитования. Ведь торгуя в кредит, магазины могут продать больше телевизоров и холодильников. Видение (бизнес на легкодоступном, небюрократизированном потребительском кредитовании) полностью преобразило внутреннюю среду. Ресурсы возникли там, где их не было.

«Интерскол» (производство ручного электроинструмента) сумел преуспеть во враждебной внешней среде, вызванной ценовой экспансией китайских производителей. Фирма скрестила достижения отечественной инженерной мысли, умеренную по сравнению с Европой стоимость ресурсов в России и суперсовременную западную технику (вплоть до 5-координатных роботизированных обрабатывающих комплексов, которых нет даже у именитых немецких конкурентов). В итоге достойная по качеству продукция выпускается с крайне низкими издержками: высокопроизводительная техника в руках специально обученных российских рабочих даёт лучший результат, чем дешёвый, но низкоквалифицированный производственный процесс в Китае.

Выработка стратегии «газели» очень часто начинается с тупика, мешающего осуществить остро востребованный экономикой проект. Но наличие новаторского Vision позволяет быстрорастущим фирмам взглянуть на внешние и внутренние ограничения под новым, неординарным углом. И тогда открывается «четвёртое измерение», позволяющее пройти сквозь, казалось бы, непреодолимо глухую стену.

Как же инициируются изменения на «фирмах-газелях»? Главным информационным источником принятия принципиальных решений почти всегда служит общее видение будущего развития рынка первыми лицами фирмы. Именно так ответили руководители 90% газелей, принявших участие в анкетировании. Высокую значимость имеют контакты топ-менеджмента с клиентами (более 60% ответов), принимается во внимание и аналитическая работа менеджеров фирмы (40%). Все же остальные источники перемен (контакты топ-менеджмента с поставщиками, контакты топ-менеджмента с менеджерами других отечественных фирм, зарубежные контакты, бизнес-образование) заметно отстают по значимости – их указали менее 25% «газелей». Причём самый низкий рейтинг (менее 10%) получил сбор предложений от низовых звеньев – в излишнем демократизме высший менеджмент «газелей» явно не обвинишь.

Вполне согласуются с такой картиной и ответы руководителей «газелей» на вопрос о принципах подготовки этих перемен в работе фирмы. Так, 85% опрошенных указало, что перемены обычно связаны с реализацией стратегических планов и только 30% (втрое меньше), что чаще они объясняются импровизацией в зависимости от обстановки.

Из этих цифр складывается портрет сильного лидера, прекрасно сознающего цель, к которой ведёт фирму («вначале было Vision» – так, наверное, должна начинаться священная книга «газелей»), внимательно прислушивающегося к клиентам и аналитикам, но не дающего сбить себя с курса. О том же говорили респонденты в глубинных интервью и выступлениях на форумах. Причём говорили об этом с почти провокационной категоричностью.

Как сказал Александр Кравцов, владелец компании «Руян», которой принадлежит известный ресторанный и бутиковый бренд «Экспедиция»: «По большому счету каждое первое лицо пытается в компании материализовать своё видение – как должно быть устроено идеальное, с его точки зрения, общество». Вот так, не больше, не меньше – в «фирме-газели» воплощается картина мира, каким его видит руководитель. Какое разительное отличие от самоощущения директора фирмы, тянущего лямку работы в рутинном, «как у всех» бизнесе: уж для того-то мир на фирме не замыкается!

Основатель и глава компании «IPG PHOTONICS» (российская фирма, контролирующая 65% МИРОВОГО – во что трудно поверить – рынка волоконных промышленных лазеров) Валентин Гапонцев в своих высказываниях более категоричен: «Все держится на моем авторитете и репутации. Когда-то меня пытались учить, как и что делать. Говорили: ты прекрасный учёный, но в финансах не сильно разбираешься, тем более английский у тебя плохой. Сейчас о моей интуиции, о стиле менеджмента уже никто не спорит, потому что все мои предсказания сбывались, самые невероятные предсказания. Я выполнял все обещания, а это редкость. Поэтому сейчас мне доверяют. Я стараюсь этим не злоупотреблять, советуюсь, обсуждаю. Как правило, у нас единогласие, до сих пор никаких конфликтов или даже споров не возникало».

А дальше ещё жёстче: «Никакое коллективное управление не эффективно – это сразу задержки, это сразу громадные издержки, и невозможность принятия быстрого, часто необходимого рискового решения. Во главе компании высокой технологии должен стоять учёный или инженер с талантом предпринимателя. Никакие финансовые управляющие не смогут управлять такими компаниями. Как только в прекрасной западной компании, достигшей большого успеха, как только в такой компании финансисты и инвесторы ставят своих людей к руководству, компания немедленно начинает деградировать».

А вот выдержки из интервью с топ-менеджером группы компаний NT-MDT, первого серьёзного отечественного производителя научного оборудования для исследований наноразмерных структур:

Вопрос: Возвращаясь к механизму инноваций: у вас как-то процесс поиска поставлен?

Ответ: У нас есть генератор идей – Виктор Александрович Быков (основатель фирмы). Виктор Александрович генерирует идеи, он встречается с большим количеством людей, он человек публичный, у него перед этим огромный пласт знаний.

Вопрос: То есть идеи исходят от него, понятно. А что происходит дальше?

Ответ: Идеи исходят от него глобальные и конкретные. Он говорит: «Я считаю, что для этого рынка вот это будет так». Особенность руководителя, вот скажем, владельца, в общем, руководителя и владельца предприятия в том, что задачи, которые он ставит, они могут быть не очевидны как акционерам, так и менеджерам. Он говорит – надо делать вот это. А ты со своей точки зрения думаешь, зачем это все нужно?

Почти тоже говорили представители руководства «Нева-Металл Посуда», крупнейшего российского производителя антипригарной посуды, выпускающего, вероятно, самые безопасные тефлоновые сковороды в мире:

Вопрос: А кто у вас среди топ-менеджмента является ключевым лицом в инновационных проектах?

Ответ: Шереметьев (основной собственник).

Вопрос: Он сам лично толкает, да, пихает, ну, ведёт?

Ответ: Он у нас «энерджайзер» такой (герой рекламы, сверхактивный игрушечный заяц). Да и вообще человек в возрасте за 50 любит и умеет учиться. Это такая большая редкость. А вот он именно вникать любит в детали. Опять же, он – только он, например, настаивает всегда, что если ты не знаешь глубоко свой предмет, никогда не добьёшься успеха. Потому что деньги придут исключительно потом, уже по результатам.

Евгений Дёмин («Сплат Глобал») утверждает: «Необходимо иметь волю для того, чтобы следовать своим принципам, потому что рынок очень часто пытается нас прогнуть и согнуть – вернуть куда-то в такую социально одобряемую позицию: не заниматься радикальными вещами. Поэтому очень здорово, когда компания волевым усилием выдерживает своё направление и не позволяет рынку скорректировать её планы».

Собранные вместе подобные высказывания выглядят как разгул волюнтаризма. Чего стоят с точки зрения ортодоксальной теории маркетинга и финансового менеджмента, хотя бы только что процитированные призывы не гнаться за деньгами (сами «придут по результату») или не прислушиваться к рынку («не позволять рынку скорректировать планы»). Да и авторитарный стиль менеджмента не слишком-то одобряется управленческой наукой.

Осудить описанные подходы к управлению «газелей» (а заодно рекомендовать им перейти на «современные стандарты менеджмента», что с редким упорством советуют быстрорастущим фирмам бизнес-консультанты) мешает лишь одна малость – «неправильно» управляемые фирмы как на подбор поразительно успешны. Надо ли упрекать Шумахера, что тот водил машину не по инструкции для автошколы? Руководитель «газели» потому и вывел свою фирму на траекторию сверхбыстрого роста, что уловил некую НЕОЧЕВИДНУЮ потребность рынка. И он просто обязан проявлять авторитаризм, ломая сопротивление менее дальновидных людей и игнорируя сиюминутные соблазны рынка, чтобы не дать себя сбить с курса.

Екатерина Дубовая (компания «Молодец» – производство здорового питания) размышляет: «Начиналось всё с фанатичной идеи, совершенно нетипичной для тогдашнего бизнеса, но давно не дававшей покоя моему мужу – производить здоровые продукты и пропагандировать здоровое питание. Откровенно говоря, эта идея ни на чём не была основана. Была только какая-то внутренняя и тоже граничащая с фанатизмом уверенность, что на эту продукцию будет спрос. Только сейчас, анализируя наше тогдашнее состояние, я прихожу к выводу, что наиболее успешны бывают именно такие нетривиальные идеи, которые идут не вослед, а основаны на чём-то совершенно новом, не существовавшем до сих пор, для чего только предстоит формировать и спрос, и рынок. Именно такие идеи либо попадают в цель и развиваются очень быстро, либо так же быстро умирают».

Резкие отличия процессов управления на «фирмах-газелях» от прочих компаний связаны ещё и с тем, что на них обычно действует относительно небольшой, но сплочённый общей целью коллектив.

Начнём с того, что «газели» часто сознательно сдерживают рост своего персонала, чтобы предотвратить бюрократизацию фирмы (а значит, и быть потом вынужденными насильственно внедрять изменения, как это делают гигантские компании). С этим, в частности была прямо связана и самая ожесточённая дискуссия, развернувшаяся на Первом Конгрессе «газелей» в 2008 году. Поводом к ней послужило внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning System – система планирования ресурсов предприятия).

Напомним, что ERP-системы относятся к категории «тяжёлых» программных продуктов. Это значит, что при внедрении они предполагают основательную подстройку работы подразделений фирмы под свои достаточно жёстко формализованные, чтобы не сказать бюрократизированные, требования.

Вопрос из зала (В): Средний бизнес в России, обычно контролируется одним человеком, и со временем возникает невозможность управления большим коллективом, большой компанией. Как вы думаете, что поможет компаниям подняться на новый уровень управления компанией: новая методология управления? или разделение компаний на маленькие, узконаправленные компании с большой долей автономности? или новые технологии, ERP-системы, которые позволят лучше контролировать бизнес?

Валентин Гапонцев («IPG PHOTONICS»): Ну, даже при обороте на уровне сотен миллионов долларов и даже, я думаю, до миллиарда долларов мы не сторонники раздувать штаты, вводить ERP-системы и тому подобное: они во многом больше мешают работе, чем помогают.

В: Но, мне кажется, тогда ваш рост будет ограничен небольшим размером, при котором один инженер способен контролировать всю компанию.

Гапонцев: Понимаете, надо делать технологии, надо делать компании, где небольшое количество людей делает громадный бизнес, а не строить, набирать экстенсивно десятки тысяч сотрудников. Современные компании – это динамичные малые фирмы. Там роботизация, там работают машины, а не люди – только такая компания имеет будущее… А все эти системы – это выдумки финансистов.

Но дело не только в небольших размерах коллектива «газели», но и в его сплочённости, воодушевлении головокружительным потоком успехов компании.

Александр Кравцов («Руян») замечает: «Очень важно, чтобы люди сохраняли предпринимательский дух, предпринимательский настрой. Надо сказать, что это непросто на долгих дистанциях: газель – спринтерское животное, а не стайерское».

Евгений Дёмин («Сплат Глобал») подчёркивает роль команды: «Очень здорово, когда предприниматель делает то, что по-настоящему ему дорого, делает то, что он любит, испытывает страсть к своему делу и готов многим ради этого пожертвовать. Текущими доходами, каким-то комфортом жизненным ради будущего компании. Это очень здорово, и это закладывает такую серьёзную базу для дальнейшего стратегического развития. Мы в своей компании пошли дальше и делаем это не только с позиции первого лица, но и с позиции команды. Потому что, когда правильно набраны топ-менеджеры, когда они разделяют ценности, цели и видение, тогда они сами становятся предпринимателями».

Интересно, что «Сплат Глобал» порой годами держит незаполненными ключевые вакансии, хотя и сознает, что это тормозит развитие перспективных направлений. И все же тактические выгоды решительно приносятся в жертву стратегическим.

«Лучше задержать развитие направления, чем ввести в состав топ-менеджмента человека, не разделяющего общие ценности команды», – считает руководитель компании.

Следующий фрагмент из интервью с руководителями «Нева-Металл Посуда» и вовсе вызывает вопрос, идёт ли речь о реальной российской компании или это описание кружков качества на образцовой японской корпорации:

В: Как было сформировано R&D подразделение? Собирали по одному человеку под задачу, правильно я помню из нашего прошлого общения?

О: Да. А сейчас у нас очень модная тема в компании — процессные команды. Обычно у меня времени не хватало на какие-то простые дела. Нужно сесть и со всеми обсуждать, со всеми отделами собираться. И на это всегда катастрофически не хватало времени. Мы стали внедрять процессные команды: обычные сотрудники идут и с обычными сотрудниками из других отделов эту проблему решают. И проблема за полгода решилась: то, что мне казалось, Боже мой, сколько же времени мы на это потратим! Мы сейчас процессные команды формируем практически во всех отделах под конкретную задачу, неважно, кажется она сложной либо простой. И это помогает быстрее решать, причём не на уровне руководителей, а на уровне человека, который непосредственно будет исполнять – и это быстрее происходит.

В: То есть под задачу собираются люди, которые в неё включены?

О: Да. Причём у меня практически все сотрудники участвуют в разных процессных командах. Они, с одной стороны, в курсе всего, что происходит в компании, а с другой стороны, поскольку они участвуют, у них степень ответственности совершенно другая. И самое смешное, что у меня время есть.

В: Инновационные технические задачки тоже решаются таким способом?

О: У нас теперь и литье, и покрытие, и сама непосредственно технология, и конструкторский отдел. То есть, есть из кого собрать, чтобы были учтены все интересы. Когда они собираются больше результативности получается, чтоб это не исключительно через руководителя все шло.

Но вернёмся к конкретным людям-творцам изменений. На уровне средних «фирм-газелей» особенно заметно, что они живые люди, а не, как любил говаривать Маркс, «персонифицированные функции».

Александр Кравцов («Руян») продолжает: «Никто из нас в этом режиме не хочет жить всю жизнь. Поэтому очень важно понимать точку входа во времени и точку выхода во времени. Если человек устал быть в этой воронке (в высасывающей все силы воронке бурного предпринимательства) – он может или перейти в другое подразделение, или вообще уйти из компании, или заняться выращиванием рыбы какой-нибудь на Карельском озере – в рамках нашей же компании. А если человек не устал – ему надо давать возможность двигаться дальше».

Дело в том, что по опыту Александра Кравцова, «люди, которые абсолютно эффективны на наиболее трудных стадиях, малопригодны, когда они попадают на стадию, когда уже можно этот бизнес доить. Им становится скучно, они начинают много путешествовать по миру, они начинают заниматься йогой, и много чего ещё с ними происходит».

В неофициальных беседах респонденты делятся и совсем печальным опытом: менеджеры, лишённые адреналина решения сверхзадачи и помещённые в рутинную среду, претерпевают перерождение личности. Дело доходит до того, что честнейшие люди начинают воровать, когда исчезает великая цель, к которой они ранее стремились.

А дальше следует конкретный рецепт от Кравцова: «Мы сначала не понимали, что надо научиться сбрасывать стадию дойной коровы, оставляя, однако, её под своим контролем… В момент, когда эта точка (превращения в дойную корову) пройдена – надо создавать, на наш взгляд, бизнес-единицу, которую не надо продавать или не надо унижать. Пусть она там существует и пусть даёт себе деньги. А люди, которые склонны идти дальше, пусть они перемещаются (в новый бизнес). И этот процесс может быть достаточно бесконечным».

Именно предпринимательский ресурс команды – люди с горящими глазами (выражение Екатерины Дубовой, «Молодец») – является главной ценностью «газели», который надо использовать предельно экономно, не перегружая рутинной работой.

А теперь ещё раз об управленческом своенравии «газелей». Среди «газелей» много компаний, резко отрицательно относящихся к такой общепризнанно прогрессивной форме структурирования бизнеса как аутсорсинг.

Валентин Гапонцев («IPG PHOTONICS») говорит: «Сейчас популярен аутсорсинг. Но он применим в зонах с дешёвой рабочей силой для больших серий, к тому же для стандартной продукции. Фирмам с малыми сериями, как наша, и с высокой IP-составляющей, он не подходит. Долго, дорого и утечка ноу-хау. А в нашем случае единственный способ быть впереди других — это бежать быстрее. Пока пытаются повторить то, что ты сделал два, три или пять лет назад, ты создаёшь все новое и новое. И конкуренты всегда позади. Это единственный способ. И он возможен, если у вас в руках всё: элементная база, технологии, оборудование. Только тогда получается делать всё и быстрее, и дешевле, и лучше».

Причём так думают не только хай-тековские фирмы. Куда удивительней, когда «газель» из пищевой промышленности самостоятельно выпускает для себя … станки.

«Сегодня станки для производства хлебцев — это абсолютное ноу-хау компании «Молодец», должным образом запатентованное и не имеющее аналогов в мире. Их нельзя купить, и компания собирает их для себя сама в отдельном цеху частично из стандартных комплектующих, но в основном — из оригинальных деталей, изготовленных по заказу на механических заводах. Механики и инженеры компании постоянно совершенствуют эти станки, и по сравнению с первыми их производительность выросла более чем в пять раз, а количество дошло до пятидесяти» (из интервью с основателями фирмы Екатериной и Николаем Дубовыми).

Вдумаемся в описанную ситуацию: фирма вторгается в заведомо чуждую для себя отрасль, выгораживает целый цех на своей территории под сборку станков, выпускает их мизерной, а значит, формально безумно неэффективной серией, своими силами ведёт машиностроительные НИОКР. Трудно даже оценить, какой головной болью все это вместе должно быть для компании. Зато «газель» полностью держит под контролем процесс совершенствования ключевого продукта и имеет дополнительную защиту от конкурентов.

Примеры можно продолжать. Скажем, в концерне «Энергомера» установки по выращиванию самых больших в мире кристаллов сапфира, разработали и используют на своём заводе «Монокристалл», а собирают на другом входящем в концерн заводе, хотя профиль последнего (производство электротехнического оборудования) и не является чисто машиностроительным.

«Каждый из производителей сапфира имеет близкого партнёра, выпускающего оборудование. Механизм выращивания кристаллов известен уже почти сто лет. Однако у каждого производителя есть собственные наработки. Получи конкуренты наше оборудование, они либо не смогли бы с ним работать, либо затратили бы на адаптацию слишком много времени», – поясняет директор по развитию концерна «Энергомера» Андрей Комков.

Но и этим не ограничивается бизнес-ересь, проповедуемая «газелями». Большие сомнения вызывает у многих из них даже патентование, хотя этот правовой инструмент вроде бы прямо предназначен для защиты их прав как новаторов.

Валентин Гапонцев говорит: «Никакие патенты вас никогда не спасут. Это чисто бумажки на деле, которые только осложняют бизнес, ничем не помогая. А защита – это секреты, это мощная элементная и собственная база, платформа, которую повторить несоизмеримо сложнее. И очень быстрые темпы развития».

А Андрей Комков вторит ему: «Сохранность рецептов паст и порошков – непростая задача. Получать международные патенты не имеет смысла. В патентах должен быть указан состав, а раскрыть его – значит предоставить информацию конкурентам. Доказать впоследствии, что какой-либо китайский цех использовал ставропольскую рецептуру, будет невозможно. На «Монокристалле» одним из самых эффективных методов защиты считают высокую скорость разработки новых рецептов».

Примерам нигилистического отношения «газелей» к патентованию буквально нет конца.

СКБ «Контур» (отечественный лидер ряда суперсовременных IT-услуг для бизнеса, включая составление и передачу отчётности в налоговые органы через Интернет) утверждает: «Естественно, мы защищаем торговые марки наши, авторские права периодически. Но общий подход ко всем этим процедурам строится на понимании, что в России все это бесполезно. И нет у нас нормальных судов, которые способны были бы разрешать подобные вещи».

«Яндекс» (ведущий российский Интернет-поисковик) полагает: «Это (патенты) у нас, к сожалению, слабо развито в силу нашей специфики. Мы долго размышляли над тем, как это, нужно ли и так далее. Ну, надо садиться писать все это, это очень такие задачи. Это дорогое удовольствие, длительное, многолетнее».

«Нева-Металл Посуда» декларирует: «О нашей технологии мы принципиально решили не оформлять больше ни один патент. Да, поскольку патент любой можно даже в Интернете найти, мы решили, что мы не будем этого делать. Это у нас осознанный выбор, то есть мы могли на многое оформить. Но мы решили, что мы не будем».

«ТОНАР» (лидер производства автоприцепов и самосвалов торгового и сельскохозяйственного назначения) и вовсе почти циничен:

Вопрос: А какие-то патенты у вас есть, ну за вами закреплённые?

Ответ: Штуки три, наверное, или четыре.

Вопрос: Но они для вас принципиальную какую-то значимость несут?

Ответ: Ну, как – бумага, она висит.

Как следует относиться к перечисленным (а затронули мы лишь малую часть реальных примеров) проявлениям еретической управленческой практики быстрорастущих фирм? Напрашивающееся толкование этого феномена состоит в акцентировании внимания на незрелости российских «газелей». По мере укрупнения фирм и роста менеджерского профессионализма их лидеров, описанная специфика должна сойти на нет. На смену же ей постепенно придёт следование образцам «лучшей мировой управленческой практики». И успеха достигнут те из «газелей», которые первыми освоят их применение. Именно эту точку зрения обычно отстаивают фирмы, работающие по линии IT, консалтинга, финансирования – словом все те, кто продаёт «газелям» какие-либо услуги (на Конгрессах «газелей» их всегда бывает чуть не больше, чем самих быстрорастущих фирм).

На наш взгляд, в таком подходе содержится доля истины. Стандарты «лучшей управленческой практики» появились не на пустом месте – за ними огромный международный опыт эффективного менеджмента крупных корпораций. И своенравным «газелям», по мере укрупнения бизнеса, в той или иной степени придётся инкорпорировать их в свои управленческие алгоритмы. Однако остаётся вопрос: сводится ли такая эволюция к тому, что с годами «газели» устраняют «ошибки молодости» и постепенно переходят к более верным управленческим процедурам? Или дело в том, что, превращаясь в крупные предприятия, «газели» часто перестают быть «газелями», утрачивают своё своеобразие в сравнение с обычными фирмами и, следовательно, перестают нуждаться в особых подходах к решению управленческих задач?

Представляется, что более верным является второй вариант ответа. Другими словами, управленческая ересь «газелей» – не результат недостаточной грамотности их руководителей. И неверными или незрелыми их управленческие подходы вовсе не являются. Что же касается отличий от общепризнанных образцов «лучшей управленческой практики», то они объясняются спецификой быстрорастущего среднего бизнеса и вполне эффективны применительно к соответствующим условиям.

Вернёмся к дискуссии на Первом Конгрессе «газелей» 2008 года по поводу внедрения ERP-систем.

Александр Комков: «Мы, тем не менее, внедряем у себя ERP-систему. У нас есть производство, и для производства, которое производит продукцию достаточно серийную, там, конечно, эта вещь, с нашей точки зрения, необходима. Мы счётчики делаем, там её внедряем… Но в R&D (сфере НИОКР), конечно, внедрять системы такого типа очень сложно. И здесь я абсолютно согласен с моим коллегой, что люди талантливые, они должны иметь возможность, ну, как бы реально творить. Как только их вот в прокрустово ложе бизнес-процессов, стандартов загоняют, они страдают. У нас, кстати, внедрён ISO, потому что нас смотрят заказчики, приезжают к нам с инспекциями. То есть у нас стандарты поддерживаются. Но я вижу, как от них страдают люди, которые в R&D работают».

Валентин Гапонцев: «Я не хочу сказать, что вообще не нужны ERP-системы. Нужны, но простейшие, элементарные, а не вот эти накрученные, у которых бесконечное количество функций, которые только мешают работе».

То есть протестуют-то «газели», оказывается, не против внедрения IT-решений, а против стеснения своей свободы типовыми, скроенными не под них приёмами управления.

Что и обобщил Евгений Дёмин, вернувшийся к спору в своём докладе на том же Конгрессе 2008 года: «На мой взгляд, следует говорить не только об ограничениях роста, но и об опасностях. Например, компания забюрократизируется, опишет все процедуры, бизнес-процессы, но потеряет ощущение клиента и превратится в этакую мега-корпорацию, которая считает, что у неё все уже хорошо. Можно увлечься созданием избыточной внутренней структуры с мега-ERP-системой, а в это время рынок уедет очень далеко».

«Газели» вовсе не ретрограды. Уровень используемых ими управленческих технологий (в том числе и IT-продуктов) порой просто ошеломляет. Когда, это действительно надо, они умеют оформлять и патенты. Мы были поражены, когда в 2011 году узнали от топ-менеджеров «IPG PHOTONICS», фирмы того самого Валентина Гапонцева, который столь яростно доказывал ненужность патентов, что на другом рынке – в США – эта компания владеет сотнями патентов, и ежегодно тратит от 4 до 5 миллионов долларов только на сопровождение уже действующих патентов адвокатами. И с аутсорсингом – когда это надо – тоже все в порядке. На екатеринбургскую «газель», бухгалтерия которой расположена не в одном из кабинетов офиса фирмы, а вынесена в городок Ревда (благо электронная пересылка все равно мгновенна), где зарплаты на порядок ниже, другие «газели» смотрят без малейшего удивления.

Но «газели» резко сопротивляются внедрению «прогрессивных решений», когда те сокращают свободу стратегического манёвра для высшего (очень часто визионерского и жёстко авторитарного) руководства фирмы. Ведь именно свобода манёвра для лидера острее всего нужна на фирме, находящейся благодаря своему сверхбыстрому росту в процессе постоянного перерождения. Проблема управления на «фирме-газели» – это не столько проблема оптимизации бизнес-процессов, сколько оптимизации непрерывных изменений бизнес процессов. А такие изменения везде и всегда происходят в ручном режиме.

Не нужен «газели» «правильный менеджмент» и, когда он создаёт процедурные помехи неформальной слаженности коллектива фирмы, где каждый нацелен на конечный результат, а не на красивый отчёт о проделанной работе. Управленческие методики «газелей» рассчитаны на работу с человеческим материалом не среднего, а высокого качества и потому ориентированы на предельное поощрение инициативы. Нам приходилось изучать «газель» с оборотом под полмиллиарда долларов, организационная структура которой настолько небюрократична, что на всю компанию был лишь один секретарь (а персональной секретарши не было даже у гендиректора), и ещё более крупную фирму, где должности секретаря вовсе нет.

Подведём итоги. Процесс изменений на «фирмах-газелях» идёт нетрадиционным, неортодоксальным путём. Его успех обеспечивается не столько за счёт использования рафинированных управленческих методик, сколько за счёт сплочения компактного коллектива вокруг пользующегося непререкаемым моральным авторитетом руководства ради достижения поставленной амбициозной цели. Когда цель выбрана верно, когда на рынок выведен действительно остро востребованный продукт, когда он с энтузиазмом воспринят потребителями, все это порождает в персонале гордость за свою фирму, чувство сопричастности её успехам. Изменения в таких условиях принимаются и даже инициируются во всей толще коллектива, а вовсе не насильственно внедряются «сверху».

Управление, авторитарное по форме, перестаёт быть таковым по содержанию. И отказаться от него можно лишь одновременно отказавших от амбиций сверхбыстрого роста, от прорыва из российской глубинки к вершинам мирового лидерства и от многих других амбиций, которые составляют суть самоидентификации «газелей». Тот, кто хочет работать с «газелями», должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные решения. Это, кстати, относится не только к поставщикам управленческих продуктов, но и к банкирам, которые должны научиться кредитовать «газелей» не под стандартные залоги, а под их главный актив – доказанную на практике способность к быстрому росту. И к инвесторам, которым стоит переключить акцент с предложений владельцам «газелей» продать свой бизнес, на инструменты, которые помогут тем реализовать их наполеоновские планы.

Можно сказать, что в «фирмах-газелях» действует особый экономико-психологический механизм изменений, основанный на сплочённости коллектива общим успехом. Представляется, что поскольку «фирм-газелей» в российской экономике довольно много, а в качественном отношении они, бесспорно, принадлежат к элите отечественного бизнеса, механизм этот заслуживает глубокого изучения», – заключает в своей статье «Изменения в режиме нон-стоп: о еретической управленческой практике фирм-газелей» профессор Юданов.

К чему авторы в главе «Что дальше?» прибегли к обширному цитированию публикаций, к прогнозам прямого отношения не имеющим? К тому, что прогнозы сбываются там, где есть условия для их сбычи, и есть те, кто их может сбыть – активные, амбициозные, нацеленные на успех руководители, способные повести за собой всех прочих, начиная с высококлассных спецов и кончая заносчивыми уборщицами. Это необходимые и достаточные условия для осуществления самых смелых прогнозов. Это по-шекспировски: «Дерзай, и ты станешь тем, кем желаешь быть. А нет – оставайся среди слуг, недостойных коснуться пальцев Фортуны».

И ещё про «Что дальше?». У всякой технологии есть два конца. Один для умных, другой для неадекватов. А посередине, как на доске для качелей – точка баланса. Кто перевесит, тем в нашу жизнь новые технологии и войдут. Или ракетами для уничтожения себе подобных, или ракетами для полёта к Марсу. Мы сейчас, по большей части, уподобляемся обезьяне, сидящей на бочке с порохом с горящим факелом в лапах. Можно этим факелом все вокруг осветить, чтобы хищников отпугнуть. А можно его себе в то место, про которое в приличном обществе вслух не говорят, засунуть. Рванёт так, что все разбегутся, если уцелеют. Только обезьяне с того ничего хорошего не светит.